在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。

采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究

摘 要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。

第一章 采购的缘起

采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。

采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式

公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。

面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种：

第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。

第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在市场上非常活跃的贸易企业。

第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，它们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多

企业的商品进入到这些正规的渠道中去。

1、2 采购原因

通过对采购内容的了解，我们大致可以总结，各国公司对于采购的原因大致包括如下内容：

第一，成本或价格收益的原因。采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。但是由于不同的生产水平，汇率的不同，原材料的成本与政府补贴政策等原因，导致国家之间不同的成本。价格差异是采购战略后的主要标准，所以价格的差异容易带动公司进行采购的战略。

第二，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。在这样的背景下，需要技术的采购者就要根据自己所需的物品选择正确的供应商，例如，日本现已成为电子产品生产技术的霸主，那么如果有采购者想得到这样先进的技术，那么除了全球采购之外别无他法。

第三，采购物品的质量原因。一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。所以德国在近几年内不断进行全球采购，旨在提高最终产品的质量。

第四，能够获得唯一的供应源。当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到采购上。例如：在20世界80年代早期的经济萧条使得众多行业中的许多供应商都只能停业，由于铜制品的价格低廉且加工技术效率低下，美国铜制品厂纷纷关门，因此，一些铜制品采购者转向海外寻求那些能够满足原料及半成品原料要求的制造商。所以，当国内没有合格的供应商了，采购者也只能指望全球采购。

第五，对国内供应商引入竞争。依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。国内竞争行业是非常有限的，这样可以消除供应商的力量，并打破惯例。

第六，在国外市场建立印象。营销部门可能会计划从目前还没有

业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。

为了获得最低成本最佳性能的原材料，企业会寻找他们的最佳供应商，与拥有最前沿技术的供应商的合作。虽然每个企业从国际上采购的原因各不相同，但是这当中定有如上的原因，如果没有世界范围的供给，那么企业就不能保证它的竞争力。

1、3 目前采购存在的障碍

许多企业在最开始的采购中会遇到很多的麻烦。其中包括： 1 、缺乏对采购程序的理解。包括对潜在供应源缺少了解及不熟悉采购所要求的文件等。

2、不愿意对既定的程序作出改变。包括放弃一个长期稳定的供应商。

3、国内市场的民族主义。

4、需要管理更长的前置期及原材料运送过程。

5、对商业管理，语言及文化差异等缺乏了解。

第二章 公司购策略分析

3、1 公司采购策略

生产一体化带给企业的是全球化的供应链管理，这也是全球化战略实施的必要条件。供应链管理大都在已有的供应链管理基础上通过供应链整合来发挥新的功能。公司为了推动点到点(end to end)的成本控制和提高客户满意程度，在2003年1月成立供应链整合部门，其中包含了三个大的部门：

采购( procurement)：负责公司的物品采购，包括有形无形的。

供应链运作(supply chain operations)：负责产品订单处理，物资需求计划与控制，生产制造以及成品发送。

客户满足需求(customer fulfillment)：处理与客户直接相关的业务。

作为最主要的点对点的成本控制部门，采购对于公司保持在行业中的领导地位起到了非常大的作用，不仅体现在以低廉的价格获得原材料，也反映在对供应源的选择与获得性价比高的产品的服务上。所以，采购的战略刻不容缓，促使了采购部门的成立。采购部门成立后，首先就把公司全部的采购物资按照不同的性质进行分类，每一类成立一个产品委员会。这样，统一了需求，产生了大的采购订单，可以找寻最合适的供应商，并在合作过程中形成统一条款。这样的采购方式，一方面充分共享了内部资源，提高工作效率。一方面，又通过大批量的采购降低了采购的成本，提高销售。

3.2 公司的CPC

中国采购中心(CPC)拥有占亚洲地区38%的采购人才以及每年近60亿美元的庞大采购预算支出，所以CPC在I公司的地位是不可小视的，那么将全球采购战略总部迁往深圳也不是空穴来风的。到2006年为止，CPC已经走过了10年之久，对于CPC在今后的发展中，全球首席采购官John Paterson说：“把总部搬到深圳来，能够帮助发展我们的供应商以及发展我们的人才库。这样，亚太地区人才的培养就可以给全球业务推进提供一个很好的机会。”

第三章 供应链管理模式下的采购理论及应用研究

企业采购供应链环境下的项目采购重点在于做好供应商的管理工作,正确合理的处理同供应商之间的关系,把供应商看成供应链的一个部分,加快产品在整个链条中的流动速度,做到缩短供货周期,降低存货成本,同时提高企业的交货速度,满足市场的变化需求。企业采购的物料种类多达成千上万,做好对物料的分类,可以提高采购的效率,传统的分类方法是ABC分类法。但是,这种方法的最大局限在于对C类存货的管理,由于C类存货大多与消费者的日常生活相关,虽然这类存货的直接效益对企业并不重要,但是企业如果能对其服务态度、花色品种等加以重视的话,其间接效益也是无法估量的,很显然这种管理模式无法估量存货对企业利润率的贡献。后来,在对物料进行分类时,主要考虑的因素有:物料对企业的重要程度、物料获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势。战略性物料的特点是:采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产

品会产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想自己生产也不是短时间内能做到的。重要物料的基本特点是:供应市场比较充足,但是这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小,为此,需要在采购管理上多下工夫,尽量减少总的采购费用。瓶颈物料的基本特点是:这种物料本身的价值不会太昂贵,但是获取这种物料有一定的难度。一般物料的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但是这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

企业可以根据以上分类对采购的物料进行管理,相信可降低管理成本,当然具体存货的管理方法很多,每一种都有优势和劣势,在具体施行时应该根据企业的实际情况进行分类管理。企业在确定重点管理的关键性物料以后,下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的供应商以确定长期的合作关系了,可以说供应商的评价选择是供应链合作运行的基础,供应商的业绩在今天对制造业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否,企业为了实现低成本采购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应,就必须重视对供应商的评价选择。林勇和马士华把供应商分为两个层次:重要供应商和次要供应商。根据以上分析和对物料的分类可以总结如下,企业对于战略性物料的采购管理必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系;重要物料在对供应

商选择方面没有必要花费大量的时间和成本,与供应商保持一般性的合作关系就可以了;瓶颈物料的情况比较复杂,则应该灵活进行供应商选择;对于一般性的物料,企业应该与供应商进行多种方式的合作,加强交往,提高业务效率。企业评价小组在选择最优供应商的时候,首先应该制定合作伙伴的评价标准,建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系,评价指标是多种多样的,涉及极多,但是主要有以下原则应该遵循:

(1)完美和简洁性原则。由于合作伙伴的选择涉及的因素很多,因此要尽可能建立完备的评价体系,但是要想把所有的因素都罗列在综合指标体系中那是不可能的,首先不利于主要指标的突出,从而不利于发现供应商的核心优势,其次,也会增加整个选择过程的难度,影响效率,因此,供应商综合指标体系的构建应该包含主要因素,尽量保持评价体系的简洁性。而这些因素主要是供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。

(2)客观和可比性原则。指的是在评价各个指标的时候,应该不受主观因素的影响,由于定性指标容易受人为因素的影响,因此,尽可能的使用定量指标,同时各个供应商之间的指标应该相互可比,以有利于潜在供应商的发现,整个过程尽可能保持客观公正。

(3)可重构和可扩充性原则。由于供应链的动态性和供应商优势的侧重点不同,因此,评价指标不能固定不变,要具备一定的重塑性和可扩充性,这样,供应商的选择便可以适应企业发展的需要了。企业一旦初步选定合作伙伴以后,应该与选定的目标供应商取得联系,以确

认他们是否与企业保持长期合作关系。集中采购、全球采购等现代采购模式一方面促使供应商向专业化的方向发展,另一方面使得生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。随着市场经济的不断复杂发展,在供应链环境下,采购方和供应方协同合作的难度不断增大,任何一方的失误都有可能造成整个供应链效率低下。因此,加强同供应商的合作关系就显得非常必要,良好的关系首先必须得到企业高层领导的重视,双方需要熟悉彼此的企业文化和组织结构,并适当地对企业文化进行再塑造,解决双方的信息沟通障碍。同时还要建立并协调与供应商的战略合作关系,共同拟定产品开发计划,将采购计划与供应商的工作流程联系起来,加强信息共享,相互进行技术和设计支持等。供应链环境下项目采购的目标主要是缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本同时提高企业的应变能力。企业的采购流程主要包括制订采购计划、物料采购、物料运送、检验、入库和付款,在这些过程中做以充分的优化就可以实现以上的目标。

首先,企业应该对供应商和原材料档案进行很好的管理,对现有供应商的情况做以详细的了解,对现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录,并输入数据库。同时企业还应该不断寻求新的供应商和新材料,不断开发市场信息。

第二,采购计划的形成和自动处理系统。当销售部门把销售预测数据输入到数据库以后,计算机会自动计算出原材料的采购品种、数量和到货时间,如果与实际有所偏差,工作人员应该调整。

第三,订单管理和审核确认。采购员应该根据原材料分类的不同选择不同的供应商并派生出相关订单,订单应该经过内部审核后,发给供应商确认,如果确认无误,则可以发货,同时在数据库中做相应的记录。最后是材料入库验货和财务处理了。这些步骤的进行都应该依据企业数据库,并将处理结果做以反馈。整个采购流程体现的是电子化管理,有利于供应商和企业信息共享,同时加大了对供应商的管理力度,透明的机制使信息处理效率提高;以工作流取代了以职能为中心,使企业采购周期缩短,有利于企业内部资源的整合。在企业采购中,可以发现企业各部门之间存在以下矛盾:就采购而言,采购部门注重生产的连续性,而仓储部门则希望降低库存成本,这样可能形成缺货和高库存成本的矛盾;采购在选择供应商的时候会考虑原材料价格,希望降低原材料价格以降低成本,而质检部门则希望有高质量的原材料;采购希望通过批量订购降低成本,而财务部门则认为大批量订购不利于资金的流通。由于这些矛盾的存在,会严重影响企业的运作效率,而企业采购要实现高效,就必须与包括开发部门、生产部门、财务部门、质检部门等协同配合,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,充分加强企业内部的沟通,发挥采购职能。同时,还要保持与外部供应商之间的联系,两者之间的沟通信息不仅包括库存和需求方面的,还应该在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。最后企业还应该健全采购绩效评估体系,主要在于发现采购作业中的问题,制定改善措施和解决方案,以提高采购绩效和采购水平,采购绩效评估体系是企业进行采购事后管理的主要工具,并对相关信息进行反馈,有助于提高企业管理水平。

第四章， 未来中国策略

中国的前景是光辉的，这一点在企业里是无容置疑的，所以企业已经找准了自己的位置和前进方向，在电子商务的指引中，将在中国创造一个10年的辉煌。其中包括：

4.1 战略

4.1.1技术策略。

企业应倡导的基础设施简化技术能把一个复杂的流程变得简单易懂，使资源利用率更高，投资更加集中，使对系统的管理更加简单。

4.1.2市场策略

企业应重视二、三级城市渠道，工作的主体将从自身转移到在区域和地方具有一定实力的经销商，成为区域拓展的主角将为这些合作伙伴创造出新的商业机会。加强渠道培训和沟通，定制产品营销策略。

4.2中国企业融入全球采购供应链的对策

全球资源战略因信息，文化，资源的竞争而更为复杂而有特色，随着采购

资金，研究与开发以及营销领域的全球组合，企业将会得到全新的机会。

4.2.1与跨国公司建立战略合作伙伴关系

供应链管理的改变使企业的竞争方式发生了改变，在全球一体化的今天，我国的企业应强调企业之间通过建立战略伙伴关系，把供应链管理看做企业之间资源整合的桥梁。这样可以让企业发挥自己的优势在价值增值链上达到“双赢”的效果。我国企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争的趋势，也是我国企业需要放下企业意识，在合作中学习策略和技巧的必备条件。总之，从前敌对的竞争模式在全球采购的面前应进化为合作模式，这也就是供应链结盟中的“合作-竞争”模式。

4.2.2熟悉电子商务流程，步入网上采购趋势

企业应开创了电子商务的进程，这一点也是我国企业想跻身与世界大企业必须具备的。2005年，全球电子商务市场规模达到85000亿美元。目前，许多跨国公司为改变原由的采购模式和采购范围已经建成或开始建设电子商务系统，实现网上采购，旨在获得互联网时代的新竞争优势

近年来，随着信息产业和网络通信技术的飞速发展以及市场竞争的加剧，将物流、资金流和信息流三流合并进行高效运作的供应链理念，在发达国家已被提到了前所未有的高度。现代化、集约化的电子采购，正成为跨国公司经营运作的重要流程。很多跨国公司纷纷发展电子商务采购工作，以消除在采购管理过程中的低效率。为了适应全球采购趋势的发展，我国企业应积极参与这一“网络流程”，为产品进入国际采购做好准备。

电子商务的产生和发展跟物流和采购活动是密切相关的，电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性改变。电子采购商务系统目前包括四个，分别是网上商场信息发布于采购系统，电子银行结算与支付系统，进出口贸易大通关系统和现代物流系统。

4.2.3企业充分利用政府的支持政策与措施

4.2.4了解公司的采购程序与际采购通用的规则。

我国企业要进入公司采购网络，就必须了解和熟悉跨国公司的采购程序，加深对采购程序、条件和要求的了解，以形成标准化的采购程序适应国际采购规则。全世界公认的四大采购法则是《联合国采购示范法》、《WTO采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。只有对这些规则有所了解，并努力按规则办事，才能有效进入跨国公司的全球采购网络。

第五章 结束语

要总结理念和吸取采购策略，必须加强物资计量，质量检验、验收入库等原始记录的基础工作，以确认中标物资购进是否真正与标书规定的数量、质量、交货时间相一致，防止个别内外串通，以少报多，以次充好的现象发生。强化招标工作的内部考核制度，指定监督部门对招标工作进行检查，对违规操作及由于购买方原因，造成购进原材料数量，质量等指标不符合合同规定的，要对相关责任人员进行严格考核。属于招标工作失误造成的，考核招标领导小组成员：属于验收失职造成的，考核相关业务人员，并按情节轻重及损失大小，分别给予扣奖、罚款、调离工作岗位，甚至解除劳动合同等处罚。加强招标工作的财务监控。一是从资金支付方式和支付速度上向价廉物美、信誉好的供货单位倾斜;二是在制定购进价格时，尽可能分别以现款、抵款和商业票据等不同付款方式来制定购进价格，以做到公平合理;三是对原材料质量、数量有疑问的供货单位，实行暂停支付货款或其他制约措施。四是要实行原材料质量供货单位内部退货制度，避免数量短少、质量不符合规定的采购物资进入采购范围。从而提升我国企业的全球采购能力。

参考文献

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宋华 现代物流与供应链管理案例 经济管理出版社 2001

采购与供应链管理论文范文二：供应链管理论文

摘 要：采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，基于供应链环境下的采购管理是目前很多企业在采购方面面临的主要问题。本文主要探讨了供应链环境下JIT方法的采购管理。

关键词：供应链环境 采购管理 JIT

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。本文是从供应链管理的基本思想、供应链环境下的采购方法、供应链环境下采购管理需要注意的问题。

第一章 现代企业的竞争策略—供应链管理

在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。现在将就这个问题进行探讨。

1.1 供应链管理——企业提高竞争力的产物

供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位(SKV)，导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。

1.2 物流——企业利润第三源泉

从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流——第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1989年为11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅

次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快;物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天;订单到产品下线7天;产品下线到中心城市8小时、到辐射区24小时、到全国各地4天;订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。

1.3 建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略

为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统(EFT)向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

1.4 实施供应链管理成功与否关键的几个问题

1.4.1标准化问题

企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定;生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定;采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标准。

1.4.2 经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题

目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业一个新产品在市场上打响后，不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作怪。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点，而选择业务外包企业，就是战略合作伙伴的选择，建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。发挥企业优势(技术、管理、品牌、销售等优势)潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点，是形成供应链管理战略的关键一环，是形成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。如果优势企业能根据客户的需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组，形成供应链管理，从而激发单项优势之间的聚变放大作用，就成功地形成了供应链管理的竞争优势。这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高，导致供应链的整体效益下降，并最终影响到本企业的经济效益;大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不得不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。建立优化的供应链，需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。

1.4.3 供应链技术人才和管理人才的培养

供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势和奥妙的人，可能非常少。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。然而，在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此，目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。才能使供应链管理在我国企业中推广应用。使企业在经营过程中，自觉寻找战略合作伙伴，建立供应链管理的战略伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

第二章 供应链管理的基本思想

马丁克里斯托弗认为，供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义：在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。

供应链管理的思想主要体现了以下几种观点：

2.1系统的观点

供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和销售等经营活动和过程，而是突破企业界限束缚，将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系，将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体，通过集体目标统一协调所有成员的信息流、物流和资金流，取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样，消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式，超越组织界限，通过相互联结、依存、渗透和互动，形成合作式的网络系统，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

2.2合作的观点

供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。它认为，建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动，不但可以在相互支持，配合和协调中实现整体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活，以邻为壑的竞争性关系，参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致，提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真正实现。

2.3集优性观点

供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强—强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

第三章 供应链环境下的采购方法

企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，在适当的时间，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。 采购是供应链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种共识。一般说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应，有三个基本目标：适时适量、保证质量和费用最省。

企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。在供应链环境下，可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称，意即准时化，是应用拉引式生产物流控制原理的方法。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存，不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平，取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么样的原材料，就能供给什么样的原材料，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上，企业物资的采购和供应才具有真正的柔性。从实施JIT生产方式的角度来看，实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，JIT生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存，要比消除工序间的在制品库存困难得多，因为它不仅取决干企业内部，还取决干供应商和物资部门。另一方面，由于原材料和外购件占用大量资金，如据估计，汽车产品中购买的原材料和零部件的价值占其总成本的50%～80%，而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费，推行JIT生产方式的效果就不会好。因此，实施JIT采购至关重要。

第四章 供应链环境下采购管理需注意的问题

在供应链环境下，企业采用JIT采购法可以有效地减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益。企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题：

4.1成立采购小组具体负责

企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作，采购小组的职责主要包括：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。首先应成立两个小组，一个是专门进行供应商管理的组织，该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。

4.2制定严密的采购计划

只有制定严密的采购计划，才能确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。 制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划。

4.3选择供应商

选择供应成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息，即通过企业现有的供应商来获得，通过多年与现有供应商的接触和交往，企业对这些供应商有着较深刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言，他们可以通过很多的外部途径来选择供应商，如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。

4.4供应商的筛选

JIT的采购方式要求供应商要少而精，所以对于企业而言，仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息，以充分了解供应商成员，并进一步根据选择标准对其进行评估，对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合基本要求的供货商剔除，对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份供货商清单，然后进行谈判选定。

4.5进行JIT采购的试点工作

先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是和重要的。特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时采购打下坚实基础。

参考文献：

[1] 王成，《现代物流管理事务与案例》，企业管理出版社，2001年9月

[2] 张成海，《供应链管理技术与方法》，清华大学出版社，2002年9月

[3] 周明等编，《物流管理》，重庆大学出版社，2002年7月

[4] 豪沃德 罗斯曼著，周伏平译，《改变世界的50家大公司》，民主与建设出版社，2001年9 月

[5] 骆温平编著，《物流与供应链管理》，电子工业出版社，2002年出版