薪酬管理和绩效考核是现代企业人力资源管理的关键环节,而绩效薪酬则是企业经营管理过程中,绩效考核结果运用于薪酬管理实践的有效形式。下面是小编为大家整理的浅谈绩效与薪酬管理论文，供大家参考。

浅谈绩效与薪酬管理论文篇一

试论高校绩效考核与薪酬管理

论文摘要：目前我国高校教师的绩效考核与薪酬管理制度还不完善，存在诸多弊端，在很大程度上抑制了高校的 发展。人力资源部门有必要另辟蹊径、开拓思维、多方借鉴，以寻找一种适用于高校现实，更为行之有效的绩效考核与薪酬分配管理方法。

论文关键词：绩效考核;薪酬管理;激励机制

O引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不 科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校 教育发展的成败。二十世纪末至今， 中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作;做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1.1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2.3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’ 3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等 教育不断 发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3.1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识 经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在 现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4.1走 科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

4.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理，其薪酬起点和晋级晋升约束一致，从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格人手，对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异，设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次，每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬，基本上实现了对每个教职员T个性化的管理和激励。因此，应按照现代人力资源管理要求和运作理念，树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系，激励员工实现职业目标和自我价值，达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

浅谈绩效与薪酬管理论文篇二

创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理

[摘要] 绩效管理与薪酬管理在现代企业人力资源管理中具有重要地位，传统的绩效管理与薪酬管理存在一定的不足之处，为了提高企业对于环境变化的应变能力和竞争能力，创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理不仅仅是选择，更是必然选项。

[关键词] 创新; 绩效管理; 薪酬管理

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2012)21- 0068- 02

随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当今企业面临着全球化和信息化的双重挑战，在不断变化的环境下，劳动的不可测性、需求与薪酬工具的多样性、企业资源的有限性和外部竞争性，是企业人力资源管理者面对的4个困境。为了保持企业旺盛的生命力，获得生存和发展的机会，树立创新理念，加强绩效管理与薪酬管理是当今企业必须开展的重要工作。

1 绩效管理与薪酬管理

绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中，很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用，很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上，绩效考评不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先，绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现，而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价，评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次，绩效管理是一个系统，它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三，绩效管理是企业与员工不断沟通的过程，通过沟通员工明确和理解了企业目标，双方对业绩要求达成共识，从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看，薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。

2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足

2.1 绩效管理的不足

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题;二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。

绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来，致使考核无法有力地推进企业绩效改进，好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化，致使考核结果无法有效地区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，更多的时候部门工作都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化，即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和企业想要的结果偏差过大。

绩效考核过程中，考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价;绩效反馈不到位;绩效结果应用流于形式;企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生抵触情绪。

2.2 薪酬管理的不足

薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中，往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多企业的薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。

3 科学开展绩效管理与薪酬管理

3.1 绩效管理的实施

3.1.1 提高绩效考评的准确性

在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

3.1.2 保证绩效考评的公正性

在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响企业和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。

3.1.3 及时反馈考评结果

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，在哪些方面还存在不足，有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。

3.1.4 考评表格的再检验

在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和考评质量。

3.1.5 考评方法的再审核

企业采用的考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

3.2 薪酬管理的要求

3.2.1 与企业的战略目标紧密联系

企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。

3.2.2 公平性原则

一般来说，在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时，应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的;在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时，应保证报酬在企业内部是公平的。

3.2.3 接受性原则

薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。

3.2.4 激励性原则

只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这就是薪酬的激励作用。

3.2.5 多元化原则

薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标，激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的，企业可以采用弹性薪酬管理，考虑员工的薪酬待遇和个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。

总之，企业的高层在考核企业人工成本时，不应只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。

主要参考文献

[1] 孙静，林朝阳. 企业薪酬管理 [M]. 北京：清华大学出版社，2009.

[2] 王雅荣，曹霞. 人力资源管理[M]. 呼和浩特：内蒙古大学出版社，2007.

[3] 本刊编辑部. 互联网时代的管理变革[J]. 企业管理，2012(5).

浅谈绩效与薪酬管理论文篇三

人力资源管理人员薪酬与工作绩效研究

摘 要：作为企业人力资源管理工作职能承担者的企业人力资源管理人员，本身也有一个薪酬满意度问题值得探讨，而在现有文献中，尚未见到有对该类人员薪酬满意度的专项研究"本文以企业人力资源管理人员为研究对象，对其薪酬满意度构成维度!薪酬满意度状况!与组织公平!积极一消极情感和工作绩效的关系进行了理论和实证研究。

关键词：人力资源管理;薪酬;工作绩效

一、工作绩效的相关研究

1.绩效的涵义

第一种观点认为绩效就是“行为”，坎贝尔(Campbel)和墨菲(Murphy)把绩效定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”他们倾向于认为，绩效是能够观察到的实际的行为表现"它不是行为后果或结果，而是行为本身"它包括在个体控制之下的与目标相关的行为，无论这些行为是认知的!驱动的!精神运动的，还是人际间的"

第二种观点，认为绩效是/实际收益+预期收益，“这主要是因为随着知识经济的到来，评价和管理知识型员工的绩效也显得愈加重要”这一概念已将个人潜力!能力纳入绩效评价的范畴，并且这一概念强调的一点是，将绩效不再作为/追溯过去“评估历史”的工具，而更在于关注未来!在实际运用中，将绩效视为“结果或目标(做什么)十行为(怎么做)=高绩效”更容易被大家接受，并且对于绩效考核和绩效管理更加有益。

2.绩效的影响因素

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主!客观的多种因素"不同的学者提出了形式不同的绩效函数，但只是在自变量的数目和分类方法上有所区别，其内涵是相同的"比较一致的观点是，绩效是员工的激励!能力水平和环境因素相互作用的结果〔川"用公式表示如下：

绩效=f(激励，能力，环境)

激励是指员工的激励状态，也就是他们的工作积极性"这是保证实现工作绩效的心理基础"激励本身取决于员工个人的需要结构!个性!价值观!态度等特点"组织中的管理者要善于运用多种激励措施激发员工的工作积极性"能力是指员工的工作技巧和能力水平"常识告诉我们要把事情办好，只有积极性还不够，还需要有本事，也就是有能力"尽管一个人的能力高低与个人天赋!智力!经历!教育有关，但是组织通过对员工进行适宜!及时地培训，提高其能力水平，是保证其绩效优良的重要手段。

环境虽然只是影响工作绩效的外部因素，但是对保证工作绩效的实现却起着不可忽视的作用"环境因素首先指组织内部的客观条件，如工作场所的物质条件!设施设备!原材料的供应以及工作程序等，还有上级的领导作风!监控方式!公司的组织结构!规章制度!工资福利以及企业文化等"环境因素还包括组织之外的某些起着间接影响作用的因素，如社会政治状况和经济状况!市场竞争强度及劳动力市场状况等，本研究中研究组织公平!积极一消极情感!薪酬满意度对工作绩效的影响。

二、对薪酬满意度的构成维度未达成共识

MiCeli(1991)等认为应该从数量和体系两方面来理解薪酬满意度;Heneman和Schwab(1985)认为薪酬满意度应包括四个维度：薪酬水平、薪酬增加、福利、薪酬结构和管理;searpello，huber和vandenberg(1988)使用一家制造公司和幼儿园的员工样本对PSQ的维度进行了检验"他们发现，对于salaried一exemPt的员工薪酬满意度来说，存在薪酬水平/结构/管理.福利和涨薪四个维度;对于Salaried一nonexemPt和小时工来说，只存在薪酬水平、结构/管理和福利三个维度。

目前，国际范围内对Heneman和Schwab(1985)开发的包括18个题项的薪酬满意度评估量表的关注度比较高，但遗憾的是目前学术界关于到底薪酬满意度测评应包括几个方面的子维度的争论一直没有达成共识，中西方文化的差异以及具体的组织环境将会影响到关于薪酬满意度的评价构思"。

1.薪酬满意度的测量存在不足

目前研究中对于薪酬满意度的测量，要么采用单一整体评估法(51ngleglobalrating)，要么采用总和评分法(Sulnmationscore)，实际操作中都存在一些不足：单一整体评分法比较简单明了、操作简便、经济、包容性更广"但这种方法只有总体得分，虽然可以知道员工对薪酬的整体满意度，但无法对企业存在问题的具体环节进行诊断，不利于管理者改进工作"总和评分法比单一整体评估法的操作复杂一些，但有利于管理者针对存在的问题，制定相应的对策，提高员工的薪酬满意度"但总和评分法也需要注意一些问题：

(l)维度设置合理性;

(2)各维度权数;

(3)整体等于部分之和的假设。

2.组织公平、人格特征对薪酬满意度影响的研究较少

对薪酬满意度影响因素的研究是薪酬满意度研究专注的一个方面，在对影响因素的研究中，对于人口统计特征、薪酬水平、企业特征、外界环境等对薪酬满意度影响研究较多，对于组织公平、人格特征对薪酬满意度的研究相对比较少，而同时研究组织公平和人格特征对于薪酬满意度影响的就更加罕见。

3.较少探讨各类公平性对员工薪酬满意度各维度的影响

国内外学者比较多研究分配公平性!程序公平性对员工薪酬水平满意度的影响，较少探讨互动公平性对薪酬水平满意度的影响，更没有同时检验三类公平性对员工薪酬满意度各维度的影响"

4.缺乏对薪酬满意度系统的研究

以往的研究要么专注于薪酬满意度构成维度、要么专注于薪酬满意度的影响因素，缺乏对薪酬满意度控制变量、影响因素、构成维度、作用效果等全面“系统的研究”。

5.未见对企业人力资源管理人员薪酬满意度的研究

企业人力资源管理人员是在企业中从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员，他们薪酬满意度如何影响着他们的工作积极性和工作绩效，对于企业人力资源管理工作水平的提高有着重大影响，目前还未见有对企业人力资源管理人员薪酬满意度进行专项研究。

三、本章小结

阐述了组织公平的相关研究包括：组织公平的涵义及发展历程、组织公平的维度及测量、组织公平的作用机制等;积极一消极情感的涵义、测量、作用机制、对薪酬满意度和工作绩效的影响等人格特征理论和实证研究成果;工作绩效的相关研究。

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