房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。以下是小编为大家整理的关于房地产人力资源论文，一起来看看吧!

房地产人力资源论文篇1

浅析房地产企业的人力资源管理现状及对策

改革开放以来，我国的房地产行业伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立，从无到有，经过了起步、过热、调整、回升，现已进入高速发展阶段。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用，房地产行业也不例外。经济发展和城市化进程加剧，促使中国房地产行业自出现以来基本上处于高速增长状态。未来几年房地产行业仍将快速发展，房地产企业对人才的需求非常旺盛，人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。

1 房地产企业人力资源管理工作现状

人力资源管理是运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。

人力资源对于企业具有举足轻重的作用。人力资源部门的作用主要体现在创造适当的组织文化氛围、保留组织所需的人才、明确员工培训的指导方向和内容、缓解员工工作压力，维护并提高士气、培养员工对组织的认同感和献身精神。具体的房地产行业也是如此，我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提高房地产行业的人力资源管理水平。

近年来，房地产企业人力资源管理呈现出了积极的态势。诸多房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。

1.1 从业人员知识层次和专业素质整体较差

现阶段房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工、物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的30%左右。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。

1.2 人才测评技术和绩效考评应用不到位

在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术评价应聘者对于未来岗位合适程度;晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性;进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求;规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。人才测评所关心的主要是人的心理素质和能力，比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。虽然人才测评可以用来客观评价人才的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。因此，不能将人才测评简单地替代绩效考核，应采取人才测评与绩效考核相结合的方法，建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制，激励企业人才更好地为企业服务。

1.3 缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，二是绩效激励体系的设定。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，此类中层人员流动性较高。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。

1.4 缺乏企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。品牌形象是企业文化的外在体现。房地产市场由于同质化严重，竞争主要表现在品牌优势和附加值上，因此，优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理工作中。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

2 人力资源管理对策和建议

2.1 对员工进行职业生涯设计，留住人才

目前，房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实地成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

2.2 建立动态、公平的绩效 管理与薪酬体系

房地产行业要根据本企业的 发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一，要考虑绩效考核的机会成本，要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三，避免完全量化状况的出现。第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断地调整。

在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意薪酬设计的多样化。面对房地产企业经营管理中的复杂 工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。比如在房地产企业营销过程中策划与销售之间的关系。成功的项目策划会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。反之，不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重，销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。策划与销售之间的因果关系在房地产企业会因项目的不同而不同，是动态变化的，这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同，这就要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢，还是销售人员的功劳大。根据房地产企业经营管理的特点，在其业务中具有这种动态关系的还有销售进度和施工工期之间互为条件的关系，物业管理对销售的促进关系等。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。如，为体现公平、公正原则，管理者应在房地产企业 建筑施工环节根据员工的劳动量来分配薪酬，在房地产集团公司可以根据出资额或所占股份进行利益分配，对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要时还可以附以期权激励，最大限度的发挥每个员工的潜能。

2.3 企业 文化是房地产企业进行人力资源管理的基础

房地产行业应该真正的从本企业的实际入手，要对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感;努力培养员工的成就感，当然忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为 组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

2.4 吸纳人才

吸纳人才提高房地产企业竞争力，将是新市场形势下房地产业竞争的焦点之一。就我国目前房地产企业的情况来看，可从三方面入手，一是在企业内部 应用人才测评技术选拔和挖掘本企业员工中具有培养潜力的人才，通过内部培训与外部学习相结合的方法将人力资源转化为人力资本。二是吸纳企业外部的人力资本，外部的人力资本的吸纳方式，应灵活掌握，如针对高端人才可以实行长期激励措施，分享企业业绩增长的增值价值。三是 职业发展通道的设计，不要让人才顶着“天花板”工作，要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。

3 结 论

在我国，房地产业人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。因此，作为人力资源的管理者，必须要未雨绸缪，随时根据企业内外部 环境的变化，不断调整人力资源管理策略和方法，为企业迎接未来的挑战做好准备。房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达、基业常青。

房地产人力资源论文篇2

房地产开发企业人力资源管理成本控制研究

摘要：随着近年来金融环境、行业环境和地产业制度环境的变化，大多数房地产开发企业逐渐地认识到企业核心竞争力归根到底是人力资源的竞争，于是纷纷加强对人才的管理。本文基于此问题，探究房地产企业人力资源成本管理存在的问题及对策，力图实现一定的学术研究意义及现实研究意义。

关键词：房地产;人力资源;成本管理

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、房地产企业人力资源管理成本存在的问题

由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系的还需要一个较长的过程，因此在很多方面仍然存在问题：第一，部分房地产开发企业的人力资源管理仍然处于基础阶段，企业对人力资源工作的投入相对不足，而且主要以事务性工作为主，要把企业人力资源做到人力资源方法论和专业工具的有效结合还有很长的路要走。第二，企业尚未确认人力资源管理所处的战略地位，大型房地产集团的控股子公司之间的人力资源管理关系定位不明晰，导致人力资源战略制定不明确、对下级公司缺乏监督、与员工之间缺乏必要沟通，最终影响与其他经营管理者之间的相互合作。第三，部分企业的管理部门对人力资源管理缺乏认识或者认识存在有偏差，在员工的薪酬设计、绩效考核、福利管理和劳动关系方面还有许多地方需要完善。另外，很多职能部门认为对企业人力资源的管理是人力资源部门的事情，与自己并没有太大关系，这种心态导致了人力资源管理工作无法形成统一性的系统结构。第四，房地产企业往往注意注重用人而忽视对职工的教育。近几年房地产行业市场的竞争越来越激烈，房地产市场不断膨胀导致对人才的需求越来越高，业内企业之间出现相互抢夺优秀人才的现象。对于开发商来说，他们主要从事的是房地产项目的开发和运作，运作的周期一般3是-5年，这种项目的特点是见效快，但是与此相比培养一个人才的成本要高出许多，因此企业往往不愿意对员工进行培养，对企业的员工来说，他们只能通过不断的跳槽来提高自己的薪酬、职位以及其他方面的待遇，对房地产开发企业来说，他们宁愿付高新给那些工作经验较长、经验丰富的应聘者，也不愿意花费成本自己培养这种人才，这是典型的拿来主义，很容易导致企业的短期行为，在一定程度上也增加了企业的管理成本，不利于企业长期可持续性的发展壮大。

二、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

企业对于硬件设施的占有只能作为企业存在和发展的条件，与之对应的，企业要实现科学化、现代化的人力资源管理，才能实现持续发展、创新与再发展。企业要对人力资源管理成本进行科学的、现代化的管理。企业要贯彻以人为本的成本控制思想，将员工的积极性和创造性充分调动起来，从单纯的降低成本转变为对人和人的行为的全面管理。对人力资源管理成本的控制包括以下四个方面：

(一)降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、录用和安置成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备。其次企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要熟悉公司业务并且具有独特的眼光，能够为企业选择合适的人才，降低选拔成本。

(二)降低人力资源的开发成本

开发成本是指企业为了开发员工的潜能对员工进行相关培训所需要的费用。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。大多数企业还没有充分认识到让员工参加培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解员工需求的情况下安排的培训是没有意义的，这也在一定程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

(三)降低人力资源的使用成本

企业的实践经验证明，随着人们的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能随意减少成本的支出，不然会降低员工的积极性，从而影响生产效率。企业人力资源的使用成本主要围绕员工激励产生，根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，如果企业缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥20%-30%，当企业建立科学有效的激励机制时，员工可以把另外70%-80%的潜能也发挥出来。因此企业应该考虑建立起有效的激励机制，首先要建立科学的绩效考评制度，为企业决策提供一个客观公正的标准。其次企业要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

(四)降低人力资源的离职成本

企业内部一定的员工流动有利于促进员工之间的竞争，提高整个企业的效率，但是频繁的或者不必要的员工流动会给企业的正常运转带来不利影响，例如商业机密的泄漏，客户关系的破坏等，使企业面临人力资源损失。因此企业要加强人才梯队建设，对于关键性的岗位或者技术性岗位，在人力资源规划中要实现预定几个合适的接班人，对其进行培养，当处在这些岗位上的人离职或者晋升后，可以从预定人员中挑选一个作为接班人，避免企业出现管理脱节，有效降低企业的离职成本。

三、总结

各个企业越来越重视人力成本管理，制定一套科学合理的人力成本管理体系，其给房地产行业带来的价值也就更多。因此，作为房地产企业，为了加强人力成本管理，应该根据实际发生的管理人力成本的相关额度，适当地对企业各项管理人力成本进行科学核算和如实报告，形成一套系统的人力成本管理体系，并据此结合各种人力成本分析方法，对房地产行业经营期间发生的各种费用进行分析和预测，找出并分析问题，最后找到解决问题的对策。

参考文献：

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[2]孟庆华.浅谈企业人力资源成本的控制[J].科技致富向导.2010(18)

[3]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011(12)