如何让员工工作激情

发布时间:2017-06-26 10:48

导语:现在流行很多诸如“自组织”、“自我管理”、“人力资本”、“迭代更新”这样的词汇,让许多原本对管理术语知之甚少的伙伴更觉“乱花渐欲迷人眼”、“不知何处是他乡”了。

如何让员工工作激情

如何让员工工作激情

十年前最流行的是成功学,前两年最时兴的是执行力,现在则要讲领导力,其实无论是哪一种,都需要点燃个体内部成就的欲望,也就是管理上所说的内部驱动力。

让一个人自动自发去工作的唯一理由,就是动机。

动机也是内部驱动力的源动力。

如何激发员工自主工作的动力,其实是我之前所在公司的副董事长提出的问题。作为一个百亿级企业的决策者,她没有太多时间关注繁琐的细节,市场发展瞬息万变,公司要生存下去,要取得持续发展,就必须时刻保持警醒,敏锐地捕捉任何一个快速成长的机会。

对于一个快速发展和成长的企业而言,要实现最大程度上的快速高效,绝对不能寄望于一套尽善尽美的管理制度(现实上也是不可能的),而是要激发所有人自发工作、自我管理的热情。

这个命题非常简单,但在执行过程中异常困难,因为人是存在差异的个体,正如世界上没有两片完全相同的叶子。

《孙子·谋攻》云:上下同欲者胜。

所以当时就有同事提出,找到他们的需求,逐一满足不就行了。

这当然是非常理想的状态,但一经分析就站不住脚了。

部门与岗位的分类,只是我们人为的设定出标准范围,再通过一系列具有倾向性的评判工具,把自认为最大程度满足这个标准范围的人放在一起,让他们看起来成为一个整体(团队),然后给这个组织设定一个共同目标,让每个人通过共同的努力(合力)来实现它。

他们之间存在太多差异了。

第一是特质差异。

每个人的先天禀赋、身体素质、成长经历都不一样,即使同一个班级的学生,学着相同的专业,进了同一家公司,分在同一个部门,这种特质的差异都是存在的,特质差异会导致思维差异的产生,最明显的例子就是双胞胎,从外表来看,有些甚至连亲人都不易分辨,但他们在性格特征、思维方式上还是有很大分别的。

第二是能力差异。

能力差异是基于特质的,有了特质(包含思维)的差异,即使是做同一件事情,人们看待问题的角度是不同的,从不同的角度来处理问题,便体现出能力的差别。

有些人做事,先谋而后动,做得又快又好;有些人做事,按步就班,不紧不慢;还有一些人一开始就被问题吓住了,畏首畏尾,裹足不前,这就是特质差异造成了能力的高下。

第三是目标差异。

目标差异包含因素比较多,这里只谈上述两种,它们导致人与人对自身的定位存在差异,有些人把目标定的比较高,有些人则定的比较低。

目标不同,反过来也会造成能力方面的差异越来越大,两者之间有互为因果的线性关系。

第四是动机差异。

动机差异是基于上述三种差异的积累与沉淀。

因为动机差异,不同的人在完成同一件工作的时候,他们的魄力与所花费的精力是不一样的。

同样是一份工作,有人当成事业来做,有人是当成工作来做,还有人则当成副业来做,种种差异必将导致最终的结果天差地别。

动机差异也会反过来左右目标的设定。

以上几点,是我对人与人之间存在几种差异的总结,它们既独立存在,又彼此影响,也是一个不可分割的整体,最要命的是除了特质差异相对稳定外,其他几项几乎都是动态的。

由此看来,引爆员工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任务。

事实上方法总比问题多,至少在工作方面,我们能够做到的就是从目标层面入手深入到动机层面,寻找员工内心真正的需求。

虽然目标也是动态的,但我们假设最低值是50(因为目标低于50的人,基本上也没有公司会聘用),最高值为100,这个区间并不算太大,无论在某个期间内个体的目标如何波动(目标值不见得是递增),总归会落在这个区间。

我们将这个区间按低、中、高再细分为若干区间,把每个细分区间的人归为一类,以细分区间中位值作为基准目标,沿基准目标深入到动机层,找出需求,并设定为该细分区间的基准需求,作为引爆员工激情的关键点。

举例:

副董事长的工作秘书,是一位28岁的海归,在英国呆了九年,毕业于利物浦大学,一米八的个人,阳光帅气,家庭条件优越,上班都是自驾跑车。在这个岗位做了两年,感觉压力太大,想要辞职休息,享受一下生活。

我受命慰留,正式沟通之前也做足了功课:

对于一个高富帅来说,没有经济压力。

之所以想离职,只是因为工作压力太大,这是动机层面;想要辞职休息,享受生活,这是目标层面,但不是工作目标,至少在我当前已知的信息里,工作目标是缺乏的(这里讲的工作目标不包含日常工作完成情况等常规要求)。

他在公司里人际关系不错,秘书岗位虽然职位不高,却是上传下达的枢纽,各级管理人员也非常在意与他搞好关系。

他少年即负笈求学,自我生活能力非常强,国外生活多年,思想上必然是独立而自主的,物质层面不在考虑之列,思想层面的问题才是核心要素。

秘书岗位在工作上不可能独立自主,每天要做的都是请示汇报、传达信息,与他的性格、能力以及内心深处成就的欲望来讲都是格格不入,严格来说,他可能是厌倦了这份工作。但作为一个决策层的秘书来讲,这是多少人梦寐以求的岗位,即使有这样的想法,他也绝对不可能说得出口。

我推荐了一个岗位给他:

集团下属一家超白金五星级酒店的业务代表助理。

这个岗位未来的发展方向是酒店业主代表,实际是酒店的副总经理。

因为是国际品牌酒店,业主代表必须有丰富的行业经验,同时非常熟悉业主方的行事风格与管理诉求,还要求形象出众、英文流利、能够协调和处理复杂的人事关系与内部事务,当然,这个岗位也有着非常好的经济收益与社会地位。

几乎就是在我抛出这个意向的第一时间,就看到他眼睛里闪烁着兴奋的光芒,接下来的谈话基本上就是基于后续的工作安排了。

因为目标是动态的,成就欲望也是不断增长的,在不同的期间,动态变化导致目标与动机落入不同的细分区间,这也意味着人力资源管理部门与员工的直接领导,要定期和不定期跟员工进行沟通,了解他们需求的变化。

对于成就欲望导致动机变化、目标变化的一连串反应,对于员工的需求满足与目标设定应该呈螺旋型上升,在相当一段时间里,只在细分区间保证相对衡定的细微波动,而在某一个特定阶段,则要有量变产生的质变。

如果不是交替进行,单纯量的提升永远追不上欲望的滋长,会让员工不再满足于当前的价值,导致能效下降;频繁在质上提升,会形成彼得效应,让员工最终被被提升到一个他所不能胜任的岗位,永远在恶补该岗位所不具备的那部分技能,在企业成本不堪重荷的同时,也会导致整体能效下降 。

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