导语：现在流行很多诸如“自组织”、“自我管理”、“人力资本”、“迭代更新”这样的词汇，让许多原本对管理术语知之甚少的伙伴更觉“乱花渐欲迷人眼”、“不知何处是他乡”了。

如何让员工工作激情

十年前最流行的是成功学，前两年最时兴的是执行力，现在则要讲领导力，其实无论是哪一种，都需要点燃个体内部成就的欲望，也就是管理上所说的内部驱动力。

让一个人自动自发去工作的唯一理由，就是动机。

动机也是内部驱动力的源动力。

如何激发员工自主工作的动力，其实是我之前所在公司的副董事长提出的问题。作为一个百亿级企业的决策者，她没有太多时间关注繁琐的细节，市场发展瞬息万变，公司要生存下去，要取得持续发展，就必须时刻保持警醒，敏锐地捕捉任何一个快速成长的机会。

对于一个快速发展和成长的企业而言，要实现最大程度上的快速高效，绝对不能寄望于一套尽善尽美的管理制度(现实上也是不可能的)，而是要激发所有人自发工作、自我管理的热情。

这个命题非常简单，但在执行过程中异常困难，因为人是存在差异的个体，正如世界上没有两片完全相同的叶子。

《孙子·谋攻》云：上下同欲者胜。

所以当时就有同事提出，找到他们的需求，逐一满足不就行了。

这当然是非常理想的状态，但一经分析就站不住脚了。

部门与岗位的分类，只是我们人为的设定出标准范围，再通过一系列具有倾向性的评判工具，把自认为最大程度满足这个标准范围的人放在一起，让他们看起来成为一个整体(团队)，然后给这个组织设定一个共同目标，让每个人通过共同的努力(合力)来实现它。

他们之间存在太多差异了。

第一是特质差异。

每个人的先天禀赋、身体素质、成长经历都不一样，即使同一个班级的学生，学着相同的专业，进了同一家公司，分在同一个部门，这种特质的差异都是存在的，特质差异会导致思维差异的产生，最明显的例子就是双胞胎，从外表来看，有些甚至连亲人都不易分辨，但他们在性格特征、思维方式上还是有很大分别的。

第二是能力差异。

能力差异是基于特质的，有了特质(包含思维)的差异，即使是做同一件事情，人们看待问题的角度是不同的，从不同的角度来处理问题，便体现出能力的差别。

有些人做事，先谋而后动，做得又快又好;有些人做事，按步就班，不紧不慢;还有一些人一开始就被问题吓住了，畏首畏尾，裹足不前，这就是特质差异造成了能力的高下。

第三是目标差异。

目标差异包含因素比较多，这里只谈上述两种，它们导致人与人对自身的定位存在差异，有些人把目标定的比较高，有些人则定的比较低。

目标不同，反过来也会造成能力方面的差异越来越大，两者之间有互为因果的线性关系。

第四是动机差异。

动机差异是基于上述三种差异的积累与沉淀。

因为动机差异，不同的人在完成同一件工作的时候，他们的魄力与所花费的精力是不一样的。

同样是一份工作，有人当成事业来做，有人是当成工作来做，还有人则当成副业来做，种种差异必将导致最终的结果天差地别。

动机差异也会反过来左右目标的设定。

以上几点，是我对人与人之间存在几种差异的总结，它们既独立存在，又彼此影响，也是一个不可分割的整体，最要命的是除了特质差异相对稳定外，其他几项几乎都是动态的。

由此看来，引爆员工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任务。

事实上方法总比问题多，至少在工作方面，我们能够做到的就是从目标层面入手深入到动机层面，寻找员工内心真正的需求。

虽然目标也是动态的，但我们假设最低值是50(因为目标低于50的人，基本上也没有公司会聘用)，最高值为100，这个区间并不算太大，无论在某个期间内个体的目标如何波动(目标值不见得是递增)，总归会落在这个区间。

我们将这个区间按低、中、高再细分为若干区间，把每个细分区间的人归为一类，以细分区间中位值作为基准目标，沿基准目标深入到动机层，找出需求，并设定为该细分区间的基准需求，作为引爆员工激情的关键点。

举例：

副董事长的工作秘书，是一位28岁的海归，在英国呆了九年，毕业于利物浦大学，一米八的个人，阳光帅气，家庭条件优越，上班都是自驾跑车。在这个岗位做了两年，感觉压力太大，想要辞职休息，享受一下生活。

我受命慰留，正式沟通之前也做足了功课：

对于一个高富帅来说，没有经济压力。

之所以想离职，只是因为工作压力太大，这是动机层面;想要辞职休息，享受生活，这是目标层面，但不是工作目标，至少在我当前已知的信息里，工作目标是缺乏的(这里讲的工作目标不包含日常工作完成情况等常规要求)。

他在公司里人际关系不错，秘书岗位虽然职位不高，却是上传下达的枢纽，各级管理人员也非常在意与他搞好关系。

他少年即负笈求学，自我生活能力非常强，国外生活多年，思想上必然是独立而自主的，物质层面不在考虑之列，思想层面的问题才是核心要素。

秘书岗位在工作上不可能独立自主，每天要做的都是请示汇报、传达信息，与他的性格、能力以及内心深处成就的欲望来讲都是格格不入，严格来说，他可能是厌倦了这份工作。但作为一个决策层的秘书来讲，这是多少人梦寐以求的岗位，即使有这样的想法，他也绝对不可能说得出口。

我推荐了一个岗位给他：

集团下属一家超白金五星级酒店的业务代表助理。

这个岗位未来的发展方向是酒店业主代表，实际是酒店的副总经理。

因为是国际品牌酒店，业主代表必须有丰富的行业经验，同时非常熟悉业主方的行事风格与管理诉求，还要求形象出众、英文流利、能够协调和处理复杂的人事关系与内部事务，当然，这个岗位也有着非常好的经济收益与社会地位。

几乎就是在我抛出这个意向的第一时间，就看到他眼睛里闪烁着兴奋的光芒，接下来的谈话基本上就是基于后续的工作安排了。

因为目标是动态的，成就欲望也是不断增长的，在不同的期间，动态变化导致目标与动机落入不同的细分区间，这也意味着人力资源管理部门与员工的直接领导，要定期和不定期跟员工进行沟通，了解他们需求的变化。

对于成就欲望导致动机变化、目标变化的一连串反应，对于员工的需求满足与目标设定应该呈螺旋型上升，在相当一段时间里，只在细分区间保证相对衡定的细微波动，而在某一个特定阶段，则要有量变产生的质变。

如果不是交替进行，单纯量的提升永远追不上欲望的滋长，会让员工不再满足于当前的价值，导致能效下降;频繁在质上提升，会形成彼得效应，让员工最终被被提升到一个他所不能胜任的岗位，永远在恶补该岗位所不具备的那部分技能，在企业成本不堪重荷的同时，也会导致整体能效下降 。