在市场经济中，工程项目成本的管理与控制有着重要的地位。下面是小编为大家整理的工程成本管理论文，供大家参考。

工程成本管理论文范文一：页岩气管道工程项目施工成本控制模型探究

摘要:本文以页岩气管道为研究对象，建立了页岩气管道工程项目施工成本控制模型，对页岩气管道工程项目施工成本控制存在的问题及原因进行了调查分析，并借鉴美国页岩气管道建设的成功经验，为管道建设企业在页岩气管道及其配套基础设施建设方面的成本控制提供了合理的优化措施，从而降低施工成本，提高其在管道建设市场上的核心竞争力。

关键词:页岩气管道;成本控制模型;工程项目;焊接机组;“三位一体”

引言:

美国页岩气大规模商业化开发离不开其发达的天然气管道，美国天然气管线长达198.4万千米，占世界天然气管线总量的69.3%，拥有160多家天然气管道公司。而中国天然气管道仅为9万千米，其中，中石油控制近80%。中国页岩气管网建设滞后严重制约页岩气的商业化开发进程。

一、我国页岩气管道建设现状

页岩气管网基础设施建设的空白一直都是中国页岩气开发的瓶颈。随着页岩气四川宜宾中国最长民用页岩气管道、涪陵-王场的中国首条大口径高压力页岩气外输管道，以及长宁-威远的中国首条页岩气试采干线的相继建成并运营，开启了中国页岩气管道基础设施建设的新篇章。但是，页岩气管道建设投资巨大且不可回收。涪陵-王场页岩气管道全长136.5公里，总投资逾18亿元，平均每公里1319万人民币，而页岩气管道的建设成本(建筑安装费以及设备材料费)占管网总投资的85%左右。由于我国页岩气多处于西南山地、丘陵地区，受地质和地形的影响，页岩气管道的焊接主要采用全自动焊和半自动焊两种焊接方式。对于地形平坦、起伏不大的地段，主要采用全自动焊;对于丘陵、山区等地形起伏较大的地段，主要采用半自动焊。两种焊接机组的投入数量的分配会直接影响主线路焊接施工成本的多少。

二、页岩气管道工程项目成本控制模型构建及应用

(一)页岩气管道施工成本控制模型的构建及算法分析

对于页岩气管道工程，管道主线路安装施工(焊接施工)是整个工程施工的关键项目，是施工进度计划的关键线路，同时也是工程产值最大、发生费用最高的环节。主线路焊接的施工成本主要包括:焊接机组的费用(人工费、机械费等)、管理费、临时设施费、转场费等，其中焊接机组的费用占总费用的80%-90%。因此，研究全自动焊和半自动焊机组投入数量的分配对于页岩气管道工程项目的成本控制非常关键。参数设置:施工工期t、实际成本z1、目标成本z2、管线总长度l，全自动焊接机组和半自动焊接机组投入数量分别为x1、x2，日平均焊接焊口数分别为ɑ1、ɑ2，每天成本分别为s1、s2设x1、x2为决策变量，引进正、负偏差量d+，d-，优先因子p1为在规定工期，完成施工任务;优先因子p2为实际成本不超过目标成本。

(二)页岩气管道工程施工成本控制模型的应用

用图解法，求得:当x1=1，x2=2时，z1=6604.8万，即在规定工期200天内完成焊接16000道焊口的任务，最低成本为6604.8万;当x1=2，x2=2时，z2=5208万，即最低成本为5208万。因此，求得最优决策方案为:x*1=2，x*2=2，z*2=5208万，即全自动焊接机组和半自动焊接机组各投入2个时，产生的施工成本最少，为5208万。本项目实际投入了1个全自动焊接机组、6个半自动焊接机组，实际施工成本约为7605万，超过了7100万的目标成本，更是远远超过了5208万的最优施工成本，造成了施工资源的严重浪费，降低了项目的整体效益。

三、页岩气管道施工成本控制存在的问题及原因

第一，焊接机组投入不合理。页岩气管道安装工程中，最主要的施工资源是焊接机组资源，项目在实施前对工程现场实际情况、工作效率等因素考虑不周，事前测算不合理，导致施工时焊接机组不能正常运转，造成资源浪费，成本增加;第二，资源统筹规划不科学。页岩气田一般位于西南山区，地形地貌复杂导致施工作业面不饱满，再加上西南地区雨季的影响，造成部分焊接机组人员、设备闲置，窝工现象严重;第三，成本过程控制不到位，由于页岩气管道建设时间紧、任务重，因此，主要考虑工期进度，没有施工成本的监控和纠偏，没有对施工过程的成本进行有效控制。

四、页岩气管道施工成本控制的对策

(一)建立“三位一体”页岩气管道成本控制体系。

成本控制体系内容的“三位一体”包括成本预测、成本计划以及成本控制。在页岩气管道工程投标阶段以及施工准备阶段，作好项目成本预测;编制详细的页岩气管道工程项目成本计划，为整个项目的成本起到指导性和纲领性的作用;加强成本控制，及时准确的核算成本，并与成本预测和成本计划进行比较，适时调整成本计划或者施工方案，争取成本最低，同时使成本预测和成本计划更加趋向合理。成本控制体系结构的“三位一体”主要指项目前期、中期和竣工期的成本控制。项目前期的主要工作是成本预测和成本计划，中期主要是成本控制，竣工期主要是成本控制总结，吸取经验教训。成本控制体系的内容和结构相辅相成，在每一个阶段对应一定的任务，切不可忽略两者的关联性。

(二)设立资源统筹分配管理工作组。

页岩气管道工程项目资源分配管理工作组的人员构成应该坚持跨职能、跨部门的多元化原则。其主要职能是综合分析资源现有量和需求量之间的关系，坚持项目效益最大化原则，公平合理的分配资源。在这个过程中，工作组要考虑的因素有本项目实际工作量、供货计划和工期要求，并且要参考类似页岩气管道项目实际施工效率，综合考虑各个部门的需求和资源现有量，统筹规划资源，合理分配人员、设备，尽可能的让有限的资源发挥无限的作用。

(三)开展“多元化与专业化”相结合的交流与培训。

页岩气管道建设企业可以通过与高校、科研机构及同行业人员交流学习，弥补在成本控制方面的不足以提高核心竞争力。此外，还需在页岩气管道工程的成本控制体系中分阶段、有重点的加强对施工人员的培训。在项目施工前期提高施工人员的成本节约意识;在施工时从实际操作出发，提高施工人员技术水平，达到节约成本的目的;在项目竣工期，总结反思，对优秀的人员进行奖励，从思维和技术两个方面达到控制成本的效果。结论:页岩气管道建设成本控制存在的问题已经影响了页岩气管道建设的进程，尤其是页岩气管道建设工程项目资源统筹分配缺乏有效的管理制度和方法造成成本管理失控，建立三位一体成本控制体系可以有效保障成本控制目标的实现。(作者单位:中国石油大学(华东)经济管理学院)基金项目:中国石油大学(华东)研究生创新工程资助项目:页岩气联络线建设的优化规划模型及算法研究(YCX2015056)

参考文献:

[1]JinfengSun，QiuleiDing，XinminWang，XiangpeiHu.AnInvest-mentDecision-makingModelofUnconventionalOilExplorationandDevelopment.AnInternationalJournalofResearchandSurveys，2013，7(1):131-137，IndexedbyEI.

工程成本管理论文范文二：通信工程项目成本管理途径

一、加强通信项目成本管理的途径

(一)强化成本管理全员全过程参与

1、抓好投标过程控制。在低价的通信建筑市场环境中,投标阶段就应该考虑如何规避效益风险,为成本控制创造条件。审慎选择投标项目,充分考虑项目的可靠性和可行性,及时进行风险预测和评估,要坚持“有所为和有所不为”的原则,能投则投、不利不投,杜绝亏损标。对于那些垫资项目及业主信誉度较低的项目一定要根据自身情况慎重选择。要精心编制标书,防止由于低级错误造成不中标或者一中标就是亏损标。

2、抓好施工过程控制。要把施工方案和责任成本测算紧密挂钩,组织技术、材料、预算合同等人员对施工方案进行优化。在施工过程中对人工、材料、机械进行全面控制,在材料费的控制上,根据施工程序、工程形象进度及施工预算签发限额领料卡,并尽可能实现零库存,减少搬运;在人工费控制上,实行有计划配置,减少窝工现象;健全安全质量控制体系,落实逐级负责制,杜绝安全质量事故的发生,防止因安全质量问题给企业造成经济效益和社会效益的双流失。

3、做好调价索赔工作。必须要有一支具有丰富专业知识和施工经验,熟悉法律法规,有谈判技巧和随机应变能力的经济人员队伍,根据中标合同和建筑法规随时找到索赔点,做好业主的索赔谈判及有效的沟通。工程竣工后,立即进行竣工决算,避免继续发生貌似合理的成本,化解和防范效益风险。

4、抓好全员参与工作。项目部成立后,要组建一个责任心强、懂经营的项目部班子,项目经理必须具有较高的道德素质,会经营、懂管理和施工生产。企业领导也要重视并且全力支持成本控制,要具有完成控制目标的决心和信心,以身作则,养成节约成本的习惯,并要发动所有员工都树立控制成本的意识,互相协作,共同努力,做好对应的成本管理工作。

(二)完善成本管理的基础工作

1、做好技术跟进工作。开工前,要提前进行技术培训,使施工人员熟练掌握施工工艺流程,减少返工现象。施工前要与接管单位签订详细的施工技术标准,并进行首件工艺定标,严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工,避免窝工返工。要合理安排工期,按照工序要求分轻重缓急调配人力物力资源,做到统筹优化。技术人员要及时与成本管理人员进行沟通,重点是对工时、物资采购、材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计及未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管等,使成本管理管理有据可查,有章可依。

2、做好合同交底工作。项目部要做好工程,达到既满足业主的施工要求又最大限度创造经营利润的目的,就必须吃透双方签订的合同约定,工程合同签订后,要及时对合同的内容、风险、重点或关键问题进行交底,使相关职能部门人员都能依据施工合同指导工程实施和项目管理工作,避免合同纠纷造成经济损失。

3、做好安全质量工作。加强安全质量管理要着眼于预防安全质量事故的发生。要通过强化安全培训、制定安全施工管理办法、落实安全生产责任制等,减少事故的发生次数或安全“零事故”发生。事故发生次数减少,就相应减少了事故处理费用,最后体现于项目直接经济效益的增加,事故减少也相应减少了停工损失费用,表现为项目间接经济效益的增加。

4、做好材料管理工作。材料费是工程直接费用的主要组成部分,要根据施工预算限额领用,物资保管人根据限额领料单发料,严格执行领料手续,各施工队只能在预算内分期分批领用,属于工程变更的,必须有工程变更证明方可领料。要坚持预料回收制度,及时将材料回收和盘点,减少材料浪费和流失。同时要加强材料管理工作,现场材料合理堆放,妥善保管周转材料。

(三)抓好现场标准化管理工作

1、成本管理要以人为本。现代管理强调以人为本,只有调动了人的积极性,才能使成本控制的各项措施得到实际执行。因此,项目部成立后,首先应针对一些敏感问题,如奖金发放、休假、租车、民工管理等提出明确规定。要采用公开透明、民主参与的管理方式发挥全体职工的力量和智慧,调动全员积极性,实行科学民主决策,遇到重大需集体讨论、相互监督,依靠规范化管理实现项目效益的最大化。

2、严格执行各项规章制度。项目部成立后,要及时制定并严格执行安全生产管理制度、工程管理办法、安全标准要求等,对车辆使用、劳务队伍招标、青苗赔偿、物资订货、劳务分包等用明文做出规定,并严格按程序执行。此外,还要建立例会制度,如每天的碰头会、每周的交流会,每月的全体大会,通过例会使各部门、各施工点实现相互协调。同时,要严格各项费用的支出,制定节约成本的奖励措施,坚持做到有章可循、有法可依,靠制度说话。

3、制定合理的激励制度。建立以项目经理为主的成本控制体系,及时对责任主体进行客观公正的考核、落实奖惩措施,只要其完成责任范围的各项指标,上一责任层就应根据完成程度给予奖励;同样,只要责任主体没有完成控制目标,就应该根据事先约定的方法和力度给予惩罚。言必行、行必果,使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。

二、小结

总之,加强通信项目管理中的成本管理既是企业积极适应市场经济的要求,也是向科学管理要效益的具体举措,在激烈的市场竞争中只有不断地强化管理,自我完善,增强项目的盈利能力,才能使施工企业在激烈的市场竞争中持续稳定发展。

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