进入20世纪80年代以来，在信息技术飞速发展的背景之下，创业活动在全球范围内活跃起来。今天小编为大家整理了关于创业案例集分享的相关文章，希望对读者有所帮助启发。

创业案例集分享1：19岁大学生创业之路 从卖甘蔗起家到拥有3家企业

大家好，我是黄盛杰!很荣幸能讲述我的创业故事和创业历程。作为一名大学毕业生，我和你们 一样在毕业的那一刻领到了自己的期待已久的毕业证。但是，在走出校门的时候，我和很多人不一样，我选择了创业。其实，确确的说应该在学校就已经选择这么做了。创业是一条令人挑战的路，险恶的路，是一条遥远的路，一条美好的路。我们在创业之前，首先要知道自己是适合创业还是适合工作，并非每个人都适合创业。所以，在做选择之前最重要的就是要了解自己，在选择之后最重要的是要相信自己!

入学之路

2009年，我进入广西财经学院学习，和其他孩子一样，实现了自己的人生一大梦想---大学梦!但是，我跟别人有所不同，因为我刚进校门的时候没有学费因此选择了绿色通道，就是助学贷款读书!当时我深深体会到，天无绝人之路!有一种绝处逢生的感觉。从那时开始，我渐渐意识到了什么。

进校没多久，我争取到了学校的贫困生名额及勤工俭学的工作岗位，我在大一的时候的岗位职责是每天早上5:50分起床去开教室的铁门和一楼的教室门。这事令我感到很幸福，因为我起得比别人早，因为我开的是学习之门，成长之门，捏在我手里的是一把把智慧的钥匙。

艰苦卖甘蔗

入学那年10月份，南宁部分校园发现禽流感患者，我们学校为了保证学生安全和做好疫情防御工作，给在校的学生放了两个星期的假期，要求学生不能留校。而此时，我突发奇想，要不去外面打工自己赚钱怎么样?反正还有几个朋友也不回家干脆带他们一起去。于是我真的这么做了，我带领几个朋友从学校出来来到郊区我们6个人凑够了160元租了一间即将拆掉的房屋。6个人就是这样挤在这不到7平方的小屋里，虽然很挤，但觉得很踏实。

白天我们卖甘蔗。 “我们首先要把房屋的租金解决了，这段时间的生活费也要有保证。”我对自己说。我认真计算了一下，当时每捆甘蔗的成本在20元左右，可以卖到70元左右，利润在40到50元，6个人要吃饭每天大概花60元，就是每人每天2碗粉。那么一天至少要卖2捆甘蔗才有饭吃有钱赚。于是我们每天从五里亭市场采购两捆甘蔗，背着甘蔗就到附近街道上销售，那段时间每天都可以卖去两捆以上，晚上回到住处时已是1点多，浑身疲惫。我们没有车，去五里亭都是走路的，至少30分钟，然后大家一起扛着甘蔗出来找地方卖，连公车都不敢坐。就这样两天过去了，突然有三人嫌累嫌脏要求退出。结果，最后只有和其中一位同学坚持了下来。我们两个就这样坚持完了这个14天的假期，每天都如此。回到学校后我们感到很自豪，我们感觉到自己比别人迈出了一大步，比别人走了更多的路。之后的日子，只要课余时间充足，我就会出去卖甘蔗。

三轮车敲开创业门

卖甘蔗可让我自给自足的同时还有一点点盈余，就在大二下学期的时候，我利用节省下来的一些钱和向朋友借的一共3000元钱买了辆电动三轮车。终于从无车族变成有车族，开始骑着三轮车独自到市场进货再到农院路、火炬路、秀灵路一带等地方销售水果，开始了路边三轮卖水果的生活。

“五里亭市场的水果普遍没有江南区那边的海吉星市场水果新鲜且价格会贵一点。虽然去海吉星比较远，但是至少可以买得到更加新鲜成本更低的水果。” 我很看重水果的新鲜程度和价格。那时候，我的三轮车上主要是卖单一的砂糖橘、苹果或者脐橙、雪梨等，每车水果成本一两百元，卖得好的话一天下来也能赚到近百来块钱。那时候被城管赶过好多次，还被当场抓住过几次。印象最深的一次就是在西大里面卖西瓜的时候被保安抓了。开三轮车在外面销售的那段日子是十分艰辛的，每天都是一下课后就出去进货，到晚上将近凌晨才收摊回到学校。

创业案例集分享2：创业者总结：教育科技类创业公司失败的原因

即使有 1 亿美元融资，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 这些教育科技创业公司仍处于 “摸索” 阶段。他们有知名度，在业内处于领先地位，但离收支平衡点还有很长一段距离，更不要说盈利了。

在印度，教育科技创业公司只有涉及某些领域才有成功的可能，比如应试、专业课程和学习管理系统(LMS)。除此之外，大部分教育科技的领域，比如学前教育、K-10 阶段教育和高等教育，还没看到拿得出手的成功例子。

有多种原因导致教育科技创业公司的成功率低。其中有多年来我通过观察得出的，也有威胁到公司存亡但被我们成功克服的。

1、对教育市场缺乏认识。

教育市场是一个非常独特的市场，可能只有少数行业的多样性可以与它匹敌。

比如，你把 B2B 的教材买给 K-12 阶段的学校(译者注：K-12 指从幼儿园到 12年级的教育，是国际上对基础教育阶段的通称)。这意味着你的接触点(POC)是学校行政人员，你的消费者是学校学生和家长，你的买方是学校基金和董事会。除了实际上的消费者，其他人都是拍脑袋作决定，而你的销售成果取决于真正花钱买产品的人。

在 K-12 的 B2C 市场，大多数时候你要和成堆的产品服务竞争，它们的卖点和你完全雷同(或相似)。然而每天都有一个新的创业公司横空出世，其特色和现有的创业公司并无太大差别。即使特色有所改变，在价值主张上也没有显著的差别。

并且，永远有免费提供的相同产品和服务，抢夺你可以在市场中建立的任何优势。

2、缺乏耐心，一开始就期望超高速增长。

教育不是电商、出租车行业或超地方化经营(译者注：超地方化通常指面向某个或几个特定社区提供服务).

教育业的创业是一场至少 15、20年的持久战。在大部分其他行业，超高速增长是可能的。但在教育业，没人见过超高速增长。

你可能会说，可汗学院和 Duolingo 有百万级用户。好吧，我同意他们的用户很多。但是这些用户付费吗?可汗学院是非盈利性质的，Duolingo 还没发掘出盈利模式。在教育科技行业，找到正确的模式、价格和策略都需要时间。你不能随口放言要在五年内达到几百万用户。事实上，你可能得用五年时间才能找到产品和市场正确的匹配方式。

对聪明的教育科技创业者来说，耐心是有力的支撑。你在初期专注的重心应该是让公司活得足够长，尽量做各种尝试，这样你才能很快发现哪些有用、哪些没用。

在你找到产品的正确方向前，不要拿 VC 的钱，那样注定失败。耐心点——你挺过越久，你成功的机会就更大。

3、没找到正确的盈利模式。

这是我之前论点的延伸。

你应该了解各方消费者的行为特点，发挥自身的优势。父母喜欢物美价廉的产品，教育机构喜欢独特的产品，能从你这买入后以五或十倍价格卖出的那种。

每天都扪心自问：你能在不赔钱的基础上做到这些吗?

教育没有质量问题，但它有价格问题(应试教育除外)。如果家长可以在两个在线学习平台中作选择，他们会选择更便宜的，因为他们非常缺乏经验，也没有能力区分两个产品的差异。当然，也有可能两个平台事实上并没有多大区别。

在找到正确模式之前拿机构的投资是非常不可取的。创业者一般有 8-10年时间回报投资人。教育创业公司在短时间内找准模式、开始急速增长是不可能的。这会迫使你去做无意义的事情，只会给你带来更多的痛苦。如果你需要筹集资金，从天使投资人那里融资，他们懂你在做什么，对你想要解决的问题有同等的热情。

4、对早期发展势头(traction)的误解。

大多数早期发展势头不错的教育科技创业公司相信，他们的增长曲线会一直延续下去。

他们过于乐观地用早期发展势头的数字来描绘指数增长的曲线，这是大错特错的。

教育科技创业公司的早期消费者是最好的一种消费者。他们乐于尝试你提供的产品和服务，甚至能给你正确的反馈。这些人如你的布道者一般伟大，但仅此而已。

下一批消费者是关键。他们有怀疑心理，也有刚好足够的信念给你一次机会。成败在此一举。如果你能让这些特定的用户信服，你会找到扩大规模的灵药。你还得准备好接受一切批评和反馈意见，以帮助你更好地改善商业模式。

5、更多的用户 vs 更多的付费用户

大多数早期势头强劲的教育科技创业公司面临一个严肃的问题。

有许多公司的用户数量从未到达过一万或一万五千名。因此设置这样的节点对他们无意义。每个教育科技创业公司都会在增长中遇到瓶颈，必须继续开发更多的用户。

不过当他们这样做时，可能就开始准备用 VC 的钱了。这不是一步好棋。

寻求更多创新的方式，不要只为获得更多用户而免费提供服务。维持公司的不是用户，是付费用户。不要指望你平台上的用户到两千万以后就能开始利用数据了。极少的教育科技创业公司的用户能接近两百万，更别提两千万了。指望这些数据没用。

你可以靠建立可持续发展的商业模式存活下来，那种有独特价值主张的，使用户变得更好、更聪明，甚至更开心的商业模式。

那些试图打败你却没有打败你的事让你更强大，这是句真理。做教育科技创业公司意味着你得一直保持敏捷和朴实。找准你的利基市场并专注于此，如果建立一个真实的竞争壁垒太难的话，先建立一个准竞争壁垒。

Knewton 公司是建立准竞争壁垒的好例子。无论什么时候你想到 “适应型学习”，脑海中首先浮现的是 Knewton。实际上，他们根本不是这个领域的第一人。

不要一下子融太多钱，慢慢来。存活。存活才是关键。钱来得太容易你会死得很惨。在打持久战的领域，你一定会看到胜利的曙光。这可能是最残酷的市场之一，要成功不容易，机会永远属于那些知道在教育科技市场什么该做什么不该做的人。

创业案例集分享3：5个月融两轮、10亿市场投放，半年成独角兽

每个创业者最关心的事情莫过于“竞争”，杨浩涌也不例外。这个曾亲手创办赶集网的人，在58同城与赶集合并后，出乎意料地又创业了，离开竞争，回到竞争。去年11月，赶集好车从集团独立出来，更名“瓜子二手车”，杨浩涌自己给自己做天使，掏了6000千万美金。

都说瓜子团队是“豪华创业”，它的融资手笔和融资节奏都是一般创业公司难以比肩的。由于在“赶集VS58同城”时期积累大量竞争经验，杨浩涌所处的段位让他在看待竞争这件事上“更加粗暴”、“更加果断”。

目前，瓜子二手车已经完成城市覆盖75个，实时在售车源量达5万规模，员工共计4000名。此前，杨浩涌曾放出话，“新的融资会最大程度投入在市场投放层面，2016年全年瓜子二手车在市场投放层面将投入10个亿。”

势能是企业生命

去年，当二手车电商行业一夜火起来的时候，瓜子果断加入了“广告战”大军，或许这场战争也是他们筹划已久的。当时，杨浩涌便这样告诉创业邦(微信搜索：ichuangyebang)，“在市场投放上我们是不遗余力，一定要在短时间内在直接竞争市场上胜出，这来自过去和58对垒时的教训、经验。”

而谈到投放10亿能不能收回成本时，瓜子的账面是这么算的：去评判一个市场的值与不值，并不是去看它的用户黏性，而是去看企业在几年之后形成的规模;瓜子认为，如果三四年后，企业的利润有三四十亿的规模，那么这十亿的广告投入就是合理的;而如果五年之后，整个销售额才十亿人民币，利润一亿人民币，那么这十亿的广告就永远算不过来账。

杨浩涌之所以能这么腰杆直挺地提出投放目标，和对手直接硬碰硬，是因为他深知企业的生存机会就在竞争上。

传统来说，企业是如何看待竞争关系?大多数人有这样的理解：要么，跟自己的团队说，“我们不要去关注竞争对手，主要关注自己”;要么，就是跟投资人、同行说，“市场其实大得很，每个人都会有机会，我们和竞争对手都可以做的很好”。而杨浩涌自己的看法，正如他的出手一样，快且雷厉。

他在创新中国2016峰会上表示，“每个创业者都处在一个需要变革、创新的行业，而他们中的大多数和对手加在一起的市场份额都没有到1成。”也就是说，摆在创业者面前最重要的事情是拿到剩下的90%市场份额，而未来的5-10年企业能拿下多少份额就会决定它的行业地位和发展前景。

因此，在杨浩涌的构想里，企业追逐竞争是一件至关重要的事情。他将之称之为“势能”，即时刻把竞争考虑在内，从而建立自己的势能。

历史惊人地相似，2011年，赶集网完成6000万美金的融资后，发起了一场广告战。在短短春节期间，赶集网花了3000万人民币做投放、打广告，随之收获了DAU(日活)翻倍增长，跃至400万。面对这样的结果，直接竞争对手58同城立马选择“跟进”，并制定了2倍的预算，最后炮制了一条著名的广告，“一个神奇的网站”。从此之后，赶集网便开始了与58同城长期的广告“拉锯战”。

58同城与赶集网的竞争路在杨浩涌看来就是一场“势能拉锯战”。所谓势能拉锯就好比两个竞争对手在平静的海面上划船，一旦一方获得一个浪头，他就可以花更少的力气，而划得更远;具备了创业势能后，企业能在行业内获得更好的知名度，例如用户一想到同城闲置物品转让，他会更先想到58同城还是赶集网?

因此，所有的创业竞争都是在积蓄势能，而所有的势能积蓄都是为了成为行业内最有价值、最有地位的公司。在创业过程中，企业会主动获取势能，也会失去势能。杨浩涌反思了自己曾犯的两个错误，两次势能逝去的过程。

第一次，在2012年，赶集网团队高速成长，员工一下子从100人到了2500人，同时开始多种业务，例如蚂蚁短租、团购。当时，赶集网的主营业务在并没有获得盈利和稳固优势的时候选择冒进，从而导致2012年公司亏了很多钱，员工锐减到900人。

第二次，在2013年，在和58同城抗衡的过程中，赶集网处于下风。“我发现了一个现象，当我把竞争对手所有的优点和缺点都列出来，后来发现所有的优点全部在竞争对手那，所有的缺点都在我们那，只有一个机会，就是发现竞争对手不重视我们，这是我们唯一的优势。”

当58同城和赶集网同时在hao123投放广告时，前者收获了170万流量，而后者只有90万。杨浩涌赶紧召集同事进行用户调研，最后发现用户选择58同城的原因竟然是：“58同城用惯了”、“周围人都在用，所以我也用”。这件事给杨浩涌极大的刺激，他知道所有的创业势能都已经向对手倾斜，而他能做的，就是不要再犯第三次错误。

“我是个非常幸运的创业者，在后面两年时间抓住竞争对手放松的机会，最后做到合并，”杨浩涌这样说。

如何建立创业势能

作为一名不断遇到挫折但始终很幸运的创业者，杨浩涌对于“企业如何获得势能”有着自己深刻体会，他把这种经验还应用在了瓜子二手车上。去年11月，当瓜子二手车正式完成分拆后，天使轮资金归位后，杨浩涌便马不停蹄开始了A轮融资。尽管遭遇资本寒冬，瓜子二手车的A轮融资还是在2016年3月底正式敲定，赶集的“老资方”红杉资本中国基金领投2.05亿美金，其手笔大方可见。

“不管是资本寒冬还是资本火热，企业不断拿钱就是一建特别有效建立势能的事情，有机会的话，企业要不断拿大钱、不停拿钱，这样才能给团队信心、给对手压力、给资本市场信号。此外，只有通过建立品牌势能，企业才能占领用户心智、第一提及、媒体认可和品牌影响力。“

另外，对于初创公司而言，尤其是A轮之前的公司，他们一般很难请到大牛员工，这时候就要动用资本的能力，资本可以帮助企业解决人、技术、市场等问题，把企业带到下个接单。杨浩涌说，“不要在融资估值上太纠结 ，拿到一个知名机构的钱，拿到比上一轮融资高四五倍的钱，用这个钱解决你当下解决不了的事情。”

商业模式粗暴且有力

瓜子二手车成立尽半年时间，却成为国内专做C2C(个人对个人)模式的二手车交易企业。杨浩涌在回应模式之争时，表示，“我们只想做最简单、有效的商业模式。”在杨浩涌看来，个人对个人的买卖二手车能为双方带来价格上的实惠和交易周期的效率提升。

在瓜子平台上，传统2到3个月的交易周期被大大压缩了，平均一周时间就可以完成交易撮合。而在价格方面，由于跳过了大量中间环节、黄牛、经销商，卖方可以卖出更高的价格，最多幅度达20%，而买方则更加实惠。

杨浩涌一直在强调，介于双方消费者之间的瓜子二手车并不是“大B”。“我们不背库存、不收差价。”理解瓜子在做的事情正如理解Uber、Airbnb一样，它本身并不买车和卖车，它只做信息撮合，只做车辆检测和定价。

外界一直有报道，瓜子并非纯粹的C2C平台，而是有C2B的交易内容。对此，杨浩涌说，“我们从未回避过C2B的存在，只不过那是非常少的份额，大概只占据1成左右。”创业邦了解到，在瓜子二手车上交易的车源必须在6年以内，所有部分超出规格的车源也想在瓜子平台上卖，怎么办?瓜子的解决方法是帮他们导流到B端车商手里。因此来说，瓜子二手车应该算是一个帮C端用户卖车的帮卖平台。

2016年年初，瓜子二手车提出的目标是：

1.年底覆盖100个城市，交易额突破200亿元，员工人数达8000人;

2.为用户提供超过20亿元汽车消费贷款，打造瓜子汽车金融品牌;

3.打通二手车交易后服务链条;

半年将要过去，杨浩涌信心满满地向创业邦(微信搜索：ichuangyebang)回应，今年一定可以落实这个目标。在制定企业战略时，他总是很在意节奏，尝试把年度计划分拆成季度计划。他说，“创业需要节奏，紧凑而有力。”他一直关注企业的BMI之时，即衡量企业运营地是否健康的标准，其中包括企业用户成本、次留存、周留存、月留存，用户贡献价值等等。

“把这些东西算好了以后需要把这个拳头非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指数做好前做任何推广都是非常伤害公司的。“

孙子兵法说，“是故善战者，其势险，其节短”，就是说发动的攻击一定要短促有力，不管是市场营销还是打攻坚战，一定要短促有力。这是杨浩涌的座右铭。