人力资源规划该怎么做?在制定人力资源规划过程中，应分三步走，遵循三大原则。一起来看看下面小编为你带来的“人力资源规划怎么做”，这其中也许就有你需要的。

企业怎么做人力资源规划?

作为职能型战略(也称之为功能型战略)的一种，人力资源(战略)规划最通俗的理解就是“3+1”。

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量(编制)的要求，对人员质量(素质和技能)的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求：“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

人力资源数量规划人力资源数量(编制)的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求;对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量(编制)。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

人力资源质量规划人力资源质量(素质和技能)的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

人力资源结构规划比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战;未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图;对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案;通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建;费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。2、人力资源规划的重点是什么?人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：学习培训机制学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫痪了。

薪酬福利薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业(除了极少数企业，例如投行里的高盛)会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。

企业文化这里所指的企业文化不是指企业去做企业文化咨询。严格意义上说，企业文化不是“做”出来的，而是通过点点滴滴的细微之处沉淀出来的。对于人力资源规划而言，显然不能去直接“设计”公司的企业文化，但可以在一定程度上营造某种有利于人才的聚集和成长的氛围与环境，并在相应的制度上做配套，以强化这种氛围或环境。

企业为什么要做人力资源规划

就我所知，很多中小企业尤其是民营中小企业，是没有人力资源规划这种事物的。我们不能排除这样一种可能性：企业的领导人心中有这样一种规划，但那最多只是放在企业家的脑海中，并不曾落到纸面上。

根据一些著名咨询公司的调查，结果显示，困绕中国企业的管理难题中，“如何有效地激励和留住人才”名列前茅。

这个难题，对于中小企业来说，更是难题中的难题。

即便是成功的中小企业，也时常会是这样一种状况：一个非常厉害的老板，带着一群经常被他称之为“驴”的“蠢笨”下属，老板谈单，下属做单，只要不是太差就可以交差了。强将手下多弱兵，这种特质企业，确实是很难走远的，更别说做大做强了。

于是，这种企业便会陷入这样一种恶性循环：企业规模不大，难以高薪吸引人才;吸引不到人才，企业就难以做大做强，更加不可能开出好的待遇吸引人才;即便一不小心吸引到一个人才或一个人才苗子，也是留不住的。

缺乏选才标准，没有育人方法，即便有人才也不知道怎么用，以上三种都出现了的情况下，人才当然是留不住的了——这样的企业，当然缺乏人才!

在这种情况下，要打破这种循环，很多时候需要企业家主动出击。

怎么主动出击呢?制定人力资源规划，明确人力资源建设路径，一旦认清了前路，便义无反顾地走下去。

优秀的企业家或职业经理人，能够把庸才变成良才;劣等的企业家或者职业经理人，能够把良才变成庸才。为什么?他们之间的区别，只是在于用人理念，以及一套行之有效的人力资源规划罢了。

根据IBM公司做的全球人力资源调研报告，有企业战略规划，做过人力资源规划的企业，与没有做过战略规划及人力资源规划的企业(管理层脑中有规划，但没有形成书面文件的也在此列)，其差别是非常明显的。做过战略规划及人力资源规划的企业，横向比较来看，他们的人均产出更高，他们的人员流动率更低，他们的企业整体业绩更好，他们对员工的鼓励、表扬、培训、评估的方式更多，员工也更热爱公司。

事实上，有没有人力资源规划，只是问题的表现罢了，其根本原因在于：如果一个企业不重视人才，或者仅仅是把“重视人才”、“以人为本”这类关键词挂在嘴上，他们是不可能真正重视人力资源建设的;相反，如果一个企业能建立人力资源规划体系，那么，这就说明他们在意识上已经把人力资源建设提到一个相当高的位置了，企业的整体业绩更好也是理所当然的事。

人才，对于企业是如此之重要，怎么强调都不为过。

根据国外的研究，客户的忠诚度每提高5%，企业的利润将会增加25%到85%;满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍!

既然客户的满意度与忠诚度如此重要，那么，如何才能提高客户的满意度与忠诚度呢? 跟客户接触得最多最直接的，就是企业的员工。只有满意度高的员工，才有可能创造出满意度高的客户，最后才能创造出满意度高的股东。

人力资源规划是如此重要，企业，还有什么理由不马上行动呢?

以上就是小编为大家提供的“人力资源规划怎么做”，希望大家能够喜欢!