自我领导力提升也是很重要的，现在提升自己的领导力应该怎么做呢?小编为你带来了“自我领导力提升”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何培养领导力

人人都有“领导力”

在美国的教育体系中，“领导力”是对每个孩子的要求与鼓励。而在尊重权威的东方世界则有很大的不同。不少来自亚洲的学生都或多或少的认为“领导力”是与领袖有关的品质。这样的字眼应当出现在杰出人物的传记中，诸如卡内基、林肯、邓小平或者丘吉尔等等。

面对中国学生的时候，我也时常提醒他们中国有句古话叫“人人皆可以为尧舜”。中国明代的学者王阳明也同样倡导人人都可以“致良知”的。

领袖是历史馈赠给人类的最好的礼物。领袖的产生无一例外的都经历过痛苦的磨砺过程。

在现代教育还没有普及的时候，领袖的磨砺就是纯粹的自然筛选的过程。华盛顿没有读过大学，却担任建立国家的重任。如今，在华尔街上打拼的精英几乎都是常青藤学校的毕业生，但是建立华尔街的人们都是草根成长起来的领袖。

很显然，领袖不是学校培养出来的，商学院本身也培养不了企业家。但是学校是未来领袖成长的一个重要阶段。在商学院，我们的学生学习经济学、会计和投资等知识，更重要的是如何发现并培养自己的“领导力”.

认知自我

人最难认识的不是外在的世界，而是自我。领导者首先是有个性的人。人的个性犹如指纹，独一无二。但是人人都可以通过自我修行来不断的予以改进。

作为领导者，他们往往有许多的共性，诸如远见、执着、开放、务实和领导才能。远见意味着目光远大，能够描绘足够的愿景，带领大家走向未来。在大型计算机垄断市场的时候，英特尔前董事长摩尔就曾预计计算机芯片上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。

执着来自于信念和意志。在纳粹德国横行世界的日子里，丘吉尔坚信阴霾终将散去。戴高乐也相信法兰西会重现自由。

开放的心态是应对迅疾变化的世界所必须的。当邓小平推开中国的大门时，他所渴望的是迎接八面来风。在能够出国访问的时候，他前往了美国、日本和欧洲。而这些国家曾经是意识形态上的对手。

领袖从来都不是空谈的爱好者，他们总是脚踏实地的做成各种事情。他们都是SMART(聪明的)的人，因为在特定的时间点他们都是专注于Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可以付诸行动的)、Realistic(现实的)和Timely(及时)的事情。

以上几项领袖的品质，看上去很难做到。但是世界给了我们每个人同样的机会去锤炼自我。只要我们每天都认真对待任何可以提升自我的机会。

领袖的使命不但是促进自我的发展，还要带领其他人成长。久而久之，世界会变得有所不同。在城市化的世界，我们中的许多人都离开父母，寻求自我。传统的生活环境日益遥远，诸如家庭和社区的功能都在弱化。我们所在的组织成了最有能影响我们成长的空间。而组织的领袖的作用更是难以忽视。社会学家马斯洛早就说过人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。

共同实现自我

领袖的任务就是让团队中的成员尽可能的实现自我。

洞察人性是激励他人的前提。中国唐代的女王武则天对人的内心需求有着非凡的理解。作为李唐王朝的篡夺者，她深知贵族对她的支持是有所保留的。于是她大力推广科举，从社会底层选拔人才。尽管武则天会严厉的责罚犯错的官员，但是优秀的人才还是会趋之若鹜的走向她的身边。道理很简单，她给了出身贫寒的人出人头地的机会。

学会倾听与沟通是成就领袖的必备素质，有时候甚至是唯一的手段。奥巴马在成为总统之前几乎没有任何行政经验。但是一个没有担任过总统的人未必不能够做个好总统。因为没有人天生就是总统。关键是在美国人心思变的时候，他告诉大家“我们可以(Yes，we can)”。而奥巴马竞选团队的核心诉求就是“变革”(Change)，回应了选民的渴望。中国人崇尚“君子敏于行、讷于言”导致学生在课堂上不愿表现自我。其实我们还应该注意到中国人同时强调“旁听则黯、兼听则明”，说明有从善如流的传统。所改进需要的就是如何有效的回应他人的诉求。

激励与约束团队成员是东西方领袖的共同点。所不同的是西方人更善于将上述机制以制度的形式加以确定。这样做的优势是团队成员有很好的预期，知道改进工作后的回报。每个微软的员工都知道给老板提意见非但不会遇到麻烦，反而会受到欢迎。东方的组织时常会深深的打上领袖的烙印，太多时候是“成也萧何，败也萧何”。

一个案例的启示

我曾经让学生自己寻找和制作案例，来展现他们对于“领导力”的理解。其中有个MBA小组提供了一段录像。录像中的主人公是乐队的指挥。与所有主宰乐队进程的指挥不同，他十分强调演奏人员的自我协调和分工合作。在排练和演奏中，他会将自己对乐曲的理解告诉乐手。排练熟练后，他有时候会沉浸在音乐中。没有他的指挥动作，乐手们也能够自主的将乐曲的演奏完成。有一天指挥在与病魔的搏斗中猝然离世，大教堂的演奏活动依然有条不紊。在我看来这是学生对“领导力”最好的理解与诠释。

“领导力”的因子生长于我们每个人的内心，关键是我们如何使之开花结果。如果我们对照那些领袖的必备素质，不难发现只要持之以恒，我们都可以成为领袖的可能。关键是能否有志、有识和有恒。

释放领导力正能量

每一位管理者的外在风格和内在资源构成了其真正的领导力。然而在企业管理中，经常可以看到一些管理者领导力不足的情况，他们参加过很多关于领导力的课程，学习了技巧却依旧茫然无措：在繁忙的管理工作中，常常感到身心疲累、内心焦灼，缺乏来自内在的能量和动力。久而久之，内心缺少持续的动力与源泉，对工作的积极性、对团队建设和企业文化构筑就变得浮于表面，流于形式。

笔者发现，以上种种状况都是没有由内往外的触及人性层面，所以容易出问题。那么，作为管理者应该怎样避免这样的现象?怎么样实现领导力的转化呢?下文中的“萨提亚模式”将带给你答案。

问题本身是如何应对

“萨提亚模式”虽然是从家庭治疗发展而来，但这门学问被企业应用在组织建设和领导力发展提升中，具有非常持续的效果。同时，以塞利格曼教授推动的积极心理学运动涉及到“内在转化，人性充分得到发展”的观点与萨提亚模式如出一辙：即向更一致、更和谐的方向转化，对自己、对他人、对情景更具有责任感。

萨提亚模式中有一个很重要的信念：问题本身不是问题，而是如何应对。萨提亚的治疗干预主要聚焦在三个领域：个人内在系统、人际互动系统以及原生家庭系统。

管理者的外在领导风格和内在资源很多都是从他们的原生家庭中无意识或有意识传承学习而来的。因此，应用萨提亚的理论，通过探索与原生家庭的关系、回顾和整理自己成长中的经历，管理者能够觉察自己的内在资源、应对压力的模式、沟通姿态，进而做出积极的转化和整合，完善和提升自己的真正领导力，更加淡定从容、由内往外地散发最佳状态的领导力。

组织与家庭共性

企业也是类似的，创始人或者管理者引导着系统内的文化氛围、规章制度等。他们与员工之间如何互动、组织氛围如何建设，都会影响到组织中每一个人的发展以及成员之间的互动。而同时，每个进入企业里的人也都带着原生家庭的互动模式。因此，各自系统的互动影响，大大的决定了管理者与员工、员工与员工之间的关系和组织气氛。

在家庭中，萨提亚模式辅导父母如何在一个家庭系统里成为好的家长;在企业组织中，萨提亚帮助高管转化内在资源，成为一个好的管理者。

曾经有一名公司高管有一个困扰，他不能很好地、有效地把任务布置下去。在布置任务的时候，都会事无巨细地去关注员工到底做得怎么样，结果他被大量的工作包围，筋疲力尽，倦怠感陡增。

通过他的外在行为表现，我们可以看他的内在到底发生了什么?萨提亚模式中借用“冰山”比喻他的内在：他的感受是什么?他怎么去看待他手下的员工?他认为他的员工有能力吗?他对员工有怎样的期待?他是怎么样去表达这些期待的?他对自己有什么样的期待?他又是什么时候开始意识到自己被工作重重包围了?

当这些问题抛出来的时候，他开始回顾自己的成长过程。他从小就有一个梦想，就是想在大学里深造商业管理，希望有一天能够拿到大学的录取通知书去学商业管理。当他如愿以偿进入到大学的时候，父亲却生了很严重的病，最后他不得不为了照顾父亲而放弃学业。

不能如愿完成自己的梦想，他深感遗憾。因为他不想让别人有同样的失望，他会把员工当成他一些能力不强的家族成员。这位高管的观念都是基于他过往的经验，而不是基于现实的状况——员工并不像他想象的那样缺乏能力。结果，员工看到只是这位领导一直想拼命掌控现状，不但没有感觉到他是在帮自己，反而觉得是因为他的不信任和不放权所致。

这不是单独的个案，而是很常见的情况。人们从自己的原生家庭中继承了应对压力、丧失、冲突、情绪等等的模式，而这些模式在他们小时候是适用的。但其中有些在现在已经不适用了，更何况，企业具有和家庭不同的情境。萨提亚就是帮助人看到那些不适用的部分，让管理者学会欣赏和感谢，并从现在起做出转化和改变。

领导力更应关注人性和任务层面

很多年前，萨提亚的治疗模式就从直线因果关系变成系统导向的系统方式，来探索人和周围的世界。在家庭中，人性层面多于任务层面，企业则更多地关注任务层面的达成和目标的实现。萨提亚希望企业在实现组织任务和目标的过程中，能够更人性地关注到员工目前的心理状态是焦虑紧张的还是愉悦平静的，将来会是什么状态。

对企业来说，如果忽略掉人性部分，有时候也是可以成功的，但往往只能持续一段时间。因为所有的人都希望自身价值被认可，如果员工人性层面的需求长期得不到满足，就一定会影响他们工作状态和绩效。作为企业的管理者，心灵也像庭院，既可以让其理智耕耘，也可让它荒芜。领导力就如花园里的大树，是繁茂葱郁还是枝叶疏落，这将反映出企业的整体生命力。

萨提亚模式强调关注人性层面的三个方面：自我、他人和情境。

按现代管理学之父彼得?德鲁克的思想，管理者的任务不是提供能量，而是释放领导力的正能量。让管理者与员工之间彼此尊重，促进企业的良性循环。要使员工积极参与，关键在于是否能够真诚地给予员工关心。让愿意积极投入的员工能够创造更高的绩效，需要创造让员工认同的企业文化。

当领导力开始关注人性层面,觉察外部事件对这个人造成了怎样的影响，比如说公司做战略规划对团队对个人会造成怎样的影响。其实，从人性层面来说，员工并不是只要一份好的收入。人是被他内在深层的渴望所激励的，人渴望被欣赏、被接纳、有归属感、有价值感等，我们需要把这个部分考虑到团队管理中。因此，当我们在做公司或组织战略规划时，同样能把人性层面加进去。领导力在这个转化的过程中，发现拥有的资源将会更多。而这个转化在安全、信任、一致和接纳的环境中发生，流畅的能量运动将企业任务层面的目标，达到更为积极的方向。