全球经济一体化，使并购成为可能，但有些企业并购因为文化冲突与管理以失败收场。下面跟着小编一起来探析企业并购后文化冲突的管理战略。

文化冲突的管理策略： 注入式

当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。

海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

文化冲突的管理策略： 适应式

有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。

在IBM并购Lolus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。

文化冲突的管理策略：渗透式

并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。

上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

文化冲突的管理策略： 分隔式

这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大;主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。

如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。