企业文化执行问题已经成为很多领导者的“心病”。企业文化执行有什么原则呢?下面小编告诉你。

企业文化执行的原则：不要为了企业文化而企业文化

不少企业将文化执行变成为“生命在于运动”的行为。这些企业文化因为缺少明确的目标指引，后来失去清晰方向，使员工感到迷惑，导致员工抵制文化执行。

考虑到这些问题，我们在咨询过程中注重强调简单、明确的核心目标。在一个咨询项目中，该企业领导拿出一个小册子，是他认为比较好的同行的企业文化手册，希望我们模仿。我跟他探讨，这个手册面面俱到，什么都说了等于什么都没说。而该企业企业文化的核心目标应当是员工收入的持续提升。因此，所有的理念、行为及文化执行措施都应当围绕“员工收入持续提升”进行，其它的都应当放在从属、次要地位上。

企业文化执行的原则：对文化执行过程进行有效规划

很多企业对文化执行看得过于简单，我们也非常理解一些企业的急迫心情，希望问题解决能够“一蹴而就”。这些急迫心情带来的是对咨询的不切合实际的期望，我们无法满足。于是他们成为了一些喜欢过度承诺的咨询顾问的“猎物”。我们很可惜失去了这些项目，但是同时也相信这些客户很难获得他们希望的结果。

一个中型企业的完整文化执行循环往往需要两到三年时间。因此，需要分重点、分步骤对企业不同层级或者部门进行企业文化，持续提升组织效能。在一个咨询项目中，我们考虑到企业领导不愿意在最初即进行激烈企业文化，因此帮助他们建立跨部门的市场开拓流程体系，从核心人员的温和企业文化开始，逐步进行企业文化扩散，以渐进的方式达到目标效果。

企业文化执行的原则：建立文化执行的责任体系

责任体系是文化执行可持续、连贯进行的组织保障。在一个项目中，我们建议企业的常务副总为企业文化执行委员会的执行主任，负责企业文化贯彻。核心领导层人员向她汇报，部门经理向领导层人员汇报，这个责任体系保证了文化执行以正规、系统的方式进行。

企业文化执行的原则：采取“自下而上”的工作系统

在我们帮助企业设计的组织效能提升贯彻体系中，我们采取的不是自上而下的命令系统，而是自下而上的主动方式。我们对文化执行的目标进行了描述，对文化执行任务进行界定后，将决策权下放到下级员工。

下级员工向上级员工在期初汇报，个人或本部门在本期的企业文化目标及企业文化任务，并要求上级给予明确的支持。在期末进行总结，找出超额或者差距，总结经验，分析问题。

这种方式让员工看到企业文化对自己的好处，同时促使员工自己做自己的主人，显着调动了员工主动企业文化的积极性，以低成本的方式提升了组织效能。

企业文化执行的原则：培养耐心及容忍

考虑到人性的软弱及文化执行的艰难，企业应当对员工具有相当的容忍度。我们发现，如果领导风格过于强硬，对员工的错误缺乏容忍时，员工普遍对企业文化持抵触情绪，企业文化执行很容易走入“死胡同”。如果从关心员工的角度出发，给员工一定的犯错误的空间，并多给以鼓励和支持，问题反而更容易解决。

企业文化执行的原则：强化市场导向

我们在咨询时发现，来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力(没有做过政策性垄断企业的企业文化及文化执行项目，因此不知道政策性垄断企业的情况)。因此，有效的企业文化执行应当是市场导向的。在市场导向目标下，员工会更认真听取负面意见，更积极地思考解决方法，并更愿意与其它部门合作共同服务客户。尤其是对于一些高知、高智、高能的员工，他们以讨好领导为耻，但是却以尽可能讨好客户为荣。

企业文化执行的原则：帮助领导进行自我保护

企业文化到了执行阶段就开始面对方方面面冲突和压力。如果领导不能很好地保护自己，很容易由“先驱”变成“先烈”。因此，企业领导保护好自己，占据“近可攻、退可守”的有利位置，会使文化执行更持久地进行下去。

自我保护的有效手段是明确责任。我们在为一家改制企业做企业文化咨询时，发现企业状况很危险。同时大家都在指望着领导人的个人努力，而如果企业出了问题，领导人将面临很大风险，包括人身风险。因此，我们建议领导人向员工明确自己的责任及能力，教育大家为自己负责。这样即使企业出了问题，员工也没有理由埋怨领导。