想必大家都有听说过子公司了，一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司?如何管理?小编把整理好的总公司如何管理子公司的相关资料分享给大家，欢迎阅读!

什么是子公司

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

总公司如何有效管理子公司

理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。

当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注： 一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;

二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;

三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。

总公司要理顺各种关系

一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。

二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。作为总公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好总公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。 三是要通过明确职权，处理好董事会与总经理、董事会与董事长的关系。目前中国的市场经济成熟度远低于西方，职业经理人制度刚刚建立远未普及，因此，从严格意义上讲，完全按市场化运作即从市场上选聘经理人的基础条件不具备，合资双方或者几方往往采取“董事、监事、经理、财务委派制”，以维护股东各方的权益，并且经理的委派往往出于有利于今后投资企业的经营管理，而由从事该经营业务强项的股东委派。因此，董事会与总经理是委托人与受托人的关系，总经理的职权范围应限定在董事会的委托权限内;关于总经理是否兼任董事，如果总经理非股东，则不兼为妥，这是基于决策层与执行层分离更符合健全企业法人治理结构、更有利于企业经营运作而考虑的。

同时，按照《公司法》的规定，为理顺董事会与董事长的关系，董事会应对董事长的授权作出特别规定，以避免在董事会在没有授权的情况下，董事长直接向经理发号施令，或单独以董事长的名义行使超越授权范围外的其他职权。 总公司要设计各类制度

一是要在与其他股东方沟通的基础上设计子公司的《董事会与经理事权划分》，对经理的职权范围作出相应规定。譬如，经理拥有经营方式选择、产品销售价格决定、预算内的各项资金使用、部门设置、机制转换、工资分配和劳动用工等项权利，但在(续致信网上一页内容)对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、开设新公司、重大合同、担保、抵押、重大基建投资等问题上必须形成报告提交董事会审批;再譬如，经理要依照法律、行政法规建立本企业的财务、会计制度，遵守企业预算管理、财务管理、资金管理的有关规定，服从监事会的审计和监管。同时，董事会也有义务帮助经理改善经营管理，开拓市场，为其提供必要的经营信息，解决其自身能力难以解决的事，为激励其积极性解决动力问题等。

二是要在与其他股东方充分协商的基础上设计子公司的重要规章和操作流程，如年度预算的编制方法和管理要求、经理和财务在执行财务制度上的联签规定、投资决策必须按要素拟写可行性论证报告及听取专家意见、律师参与和财务、审计部门审查等的程序规定、银行贷款按股东股权实施担保的规定、重大合同的定义和审批规定、经理年薪制和管理团队的考核办法等，从制度上维护出资人的利益不受侵犯和经营者的正当经营行为不受影响。

三是要明确派出董事、监事、经理、财务的任期、任职条件、委派程序、权利和义务。譬如，董事的任职条件是，能够维护出资人的利益，掌握专业知识和行业管理要求，了解相关的法律法规;委派程序为，由总公司投资管理机构推荐，组织部门考察，报总经理预审后提交总公司董事会讨论决定，然后发函子公司任职;权利为，履行《公司法》规定的职权，凡董事会上需要表决的事项，必须提前7～10天提请总公司会议研究决定和形成纪要，然后行使权力;义务为，对所在企业将发生的重大事项，应及时向总公司投资管理机构作出书面汇报，并严格遵守《公司法》第148条、149条、150条的规定。再譬如，监事应做到：把总公司委以的信任真正转化为一种责任，定期检查所在企业的财务和会计事务，对所在企业的董事、经理损害企业利益的行为及时阻止，防止“内部人控制”现象发生，对查出的财务管理不善或者资金使用不当的问题提出整改意见。 总公司要发挥应尽作用对于总公司控股的子公司，总公司应当发挥自身应尽作用，承担起“股东收益最大化”的职责。

一是要建立起总公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现在“目标方向”上：总公司的主要职责是，制定长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;疏通外界关系为企业拓展经营规模和争取相关政策发挥作用;推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公司之间的关系;编制合并会计、统计报表;统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产;建立市场营销网络和信息网络;处理内部如深化改革、创新机制、破解难题等的重大事务。子公司的主要职责是，服从总公司的整体发展战略，承担起资产保值增值、确保年度经营目标完成、抓好主业发展三大任务;独立负责地开展生产经营管理，追求卓越绩效;按照母、子公司双方权利与义务的约定，接受总公司的财务、审计监管等。

二是要建立起总公司与控股子公司“我中有你，你中有我”的关系。主要体现在“发挥内部资源整合的集聚效应”上。譬如，实行统一保险，因投保体量大可争取到保险公司更多优惠;实行集中采购，有利于共同节约采购费用;共同搭建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统，有助于各自提升经营管理水平;实行细分市场，有助于各自攥紧拳头抢占市场;进行资源优化配置，有利于共同节约经营成本等。

三是要建立起总公司与控股子公司“共同提升核心竞争力”的关系。主要体现在两级领军人物对企业核心竞争力的共同培育和铸造上。譬如，领军人物在企业发展壮大中具有锁定目标紧追不舍，做强做大企业的实施能力;在并购企业中具有整合人和资产、化腐朽为神奇的重组能力;在经营管理上具有技术领先、叫响品牌、称雄市场的拓展能力;在适应内外条件变化时具有规避风险、超前调整、抓住机遇、转换机制的创新能力，在企业系统运转中具有团结协作、务实进取、持续能为客户带来特殊利益的组织能力等。

总之，总公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》;同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的，总公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理;要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益，既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构，既有章可循、有据可依，又充满活力、心情舒畅的投资企业管理新局面。

集团公司如何选择对控股子公司管理

控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，总公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设置各种管理机构，使管理成本提高。

集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式?集权和分权的度应该如何把握?这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的总公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主(大多是房地产业)，多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，总公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对总公司的过份依赖，造成总公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害总公司的利益，使总公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。

在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性;二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前总公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况;三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合理避税政策的设计，从而获取法律和税收方面的利益。五、虽然集权化管理会造成子公司对总公司的过度依赖，但如果进行权限的合理划分，再辅之以完善的监督、评价机制，这些问题是可以解决的。

具体来说，开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。

1、 投资决策权。集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。当然也可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。

2、 对外筹资权。集团公司可以集中对外筹资，由集团公司一头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险;也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。

3、 资金调度权。集团公司可以通过设立内部结算中心等方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总公司应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。

4、 收益分配权。子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。

5、 人事管理权。集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。

6、 工资奖金分配权。由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。

当然，企业集团在选择集权或分权管理的模式时，并不是一刀切的，可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时，应考虑以下因素：一、子公司的特点。新设企业，规模不大、财务监控能力不可高估的企业，应进行相对集权化管理;二、子公司的股权结构。考察子公司的股权结构是否有利于实行全盘财务调度，如果子公司是独资经营，则集权管理有利于财务全盘调度，如果子公司是合资经营，则根据合资人的利益要求，其财务管理会相对分散，或资金调度难度较大，那么集权化管理的意义就不大。三、子公司的竞争状况;竞争的加剧，要求子公司对经营环境的变化做出迅速的反应。

总公司与子公司之间的联系

1、总公司概念

总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利，具有法人资格，可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念，是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理，不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。

2、子公司概念

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

3、总公司和子公司的法律关系

最近，我经常会接到这样的咨询：总公司如何控制子公司?我觉得，应该从三个方面来加以理解，即对子公司要不要控制?控制什么?如何控制?

首先，对子公司要不要进行控制?

对于这个问题，我认为，子公司虽然是总公司的子公司，但是，这个子公司却是完全的、具有法人地位的、能够独立承担法律责任的公司。从法人地位上双方是平等的，因此，子公司应实现独立法人经营，也就是说，总公司是不能直接予以控制的。什么是“独立法人经营”?其内涵在于：独立经营、自主经营、自负盈亏、自我发展。形式上，子公司是集团或总公司的一个子公司，但实际上它是独立的法人实体。因此，原则上总公司不应、也无权对子公司进行控制。说到这里，有一个问题需要注意：子公司不同于分公司。分公司不是独立的法人，因此总公司可以对分公司予以控制。由于子公司是独立的法人实体，所以，总公司无权对其控制，就好像老张家不能控制老李家一样。子公司虽然是“儿子”，但已经分家另过、独立门户了。

其次、控制什么?

既然子公司是总公司的子公司，那么，总公司作为控股公司就必然有可控的内容和必要性。这个内容就是股权控制，这个必要性就是关注投资收益。既然如此，控制什么?其内涵就是：资本投入的风险控制;公司收益的分配控制;统一的品牌战略控制;管理模式的标准控制;高管人员的聘任、选聘、任用控制。这里需要说明和强调的是：总公司要想实现对子公司的控制，必须通过子公司的股东会和董事会来实现控制。这里所说的“通过”，是指在投资组建子公司时，就要按照股权的多少来行使控制权。

最后，如何控制。

说白了，就是要在总公司(集团)和子公司的四条“脐带”的连接上进行控制。一是资本连结。总公司对子公司具有控股权。同时具有追加投资的优势。二是品牌连结。在子公司的运营中允许利用总公司的品牌优势。三是市场连结。把总公司的市场优势提供给子公司。四是高管连接。有时，总公司的法人代表(董事长)还可是子公司的法人代表(董事长)，有时，总公司派遣可以控制的高管人员来担任子公司的董事长或总经理或财务总监。这样就实现了间接式的控制。