创业成功人士演讲稿 创业成功人士励志演讲稿范文

发布时间:2017-03-09 18:25

创业是一条艰苦的路,不能光考机遇和运气,更要的是经验。以下是小编为大家整理的关于创业成功人士演讲稿,给大家作为参考,欢迎阅读!

创业成功人士演讲稿篇1:王凯歆

每个时代都有一批野蛮人,他们是大众嘴里的“风口之上的猪”也是畅销书上说的“少数人”,他们通过自己的智慧和勤奋抓住机遇,把握时代的脉搏。

那在座的我们这些普普通通的人该如何迈向成功呢?我们该如何赢得属于我们的时代?

首先我认为,成功一定具备相对的方法论,成功有“窄门“可走。

一、首先你需要锻炼自己具有成功的思维方式

求本思维

凡事刨根问底,力求发现事物的真正本质,从错综复杂的浅层表象里洞察到真正影响事物发展的关键性因素。研究事物完整的发展周期,能做到从事物的结果推测事物的起因,从事物的起因预测事物未来的发展结果。

逆向思维

敢于“反其道而思之”,人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实,对于某些问题,尤其是一些特殊问题,从结论往回推,倒过来思考,从求解回到已知条件,反过去想或许会使问题简单化。

让思维向对立面的方向发展,从问题的相反面深入地进行探索,树立新思想,创立新形象。当大家都朝着一个固定的思维方向思考问题时,而你却独自朝相反的方向思索。

创造性思维

创造性思维就是发散性思维,这种思维方式,遇到问题时,能从多角度、多侧面、多层次、多结构去思考,去寻找答案,既不受现有知识的限制,也不受传统方法的束缚。其思维路线是开放性、扩散性的。它解决问题的方法更不是单一的,而是在多种方案、多种途径中去探索。

二、你需要比你身边的普通人具有更远大的梦想

孙正义曾说过“一切的成功都是缘于一个梦想和毫无根据的自信”!

孙正义刚开始创办公司的时候,公司成员除了他自己之外,只有两名打工的职员。 公司正式成立那天,孙正义带着一个苹果箱到办公室。他站到苹果箱上,面对两名职员,激情地说出他的“人生50年计划”,并指出“未来公司的营业额将高达1兆日元!”“每天我拼命地将理想说给他们听,最后这两名员工却一起辞职。” 毫无疑问,职工当他是疯子。

现在孙正义成为日本第一首富,身价超580亿美元,也是日本乃至亚洲最富盛名的“互联网大帝”

三、你需要具有超强的冒险精神和超越常人的持之以恒

就拿我自己举例吧,去年春节,我打算来深圳创业,结果遭遇了父母的各种阻挠和施压,也被没收了所有做生意赚来的启动资金。我当时觉得完蛋了,我的一切美好设想都要破灭了。 此时此刻我又在想“如果我不去尝试,可能我这辈子就没有机会了。”“我还年轻,我即使失败了也可以重新爬起来”“相比较而言,那些不敢去实现梦想的人他们才更可怜吧”

于是我千方百计的寻求各种帮助,最终通过朋友的帮助孤身一人来到深圳。如果当时没有如此的决绝,如此的奋不顾身,估计也不会有现在的我,现在的王凯歆。

论超越常人的持之以恒

创业之初我经历了大大小小的挫折不下百次,也经历过无数的悲欢离合,也眼睁睁地看到过最信任的合伙人因为种种不理解和矛盾而离开。每一次挫折时跌倒,每一次得不到认同和理解,每一次孤独的时候暗自落泪,每一次看镜子的时候,我都不敢想象自己只有17岁。我知道我只有咬牙坚持走下去,超越常人的持之以恒,我才能获得超越常人的成功。大多数人其实只是在距离成功的最后一刻放弃了,其实只要再多坚持几分钟,上帝一定会为你打开另一扇窗。

讲了这么多,最终总结下来就是这几点,成功的思维方式,更远大的梦想,超强的冒险精神和超越常人的持之以恒。

神奇百货发展至今,产品累计用户数在短短的三个月之内突破30万,累计订单也高达十几万单,累计销售额接近一千万,我们是移动互联网时代跑出来的一匹新黑马,未来互联网界的冉冉新星。

我们的成功来自于我们忠实的粉丝和用户,是他们无时无刻在为我们创造销售增长,创造GMV,创造销售额。所以,首先我们要感谢的是我们神奇百货的所有消费者,是他们缔造我们的成功。第二我们要感谢的是我们神奇百货的投资人,是他们给予我们公司无条件的信任,给我们投资并且给我们很多资源上的帮助。他们指点我们迷津,从行业的角度帮助我们提升我们的战略高度和格局。

第三,我们要感谢的是我们神奇百货所有的小伙伴,是你们每天每夜坚守在创业的第一线,鞠躬尽瘁,才得以换来神奇百货现在的辉煌。

未来我们的发展速度会远远超越现在,但是我们永远不变的是我们的初心,我们神奇百货最终要做的事是“改变世界”改变未来的购物方式,改变未来的消费品,为未来的新的世界创造新的价值。

让我们一起为我们共同的梦想努力吧!

创业成功人士演讲稿篇2:稻盛和夫

一般认为,决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素,比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为,这些因素固然重要,然而比这些更重要的是,眼睛看不见的、无形的因素,就是员工的意识,以及作为这种意识的集合体的组织的风气,或者说企业的文化。

就是说,在企业里,每一位员工对自己的公司抱有自豪感,从内心祈愿公司成长发展,并为此竭尽努力。还是企业里充满不平不满,到处怨声载道,员工们都像批评家一样批判自己的企业。这两种情况下,企业的业绩就会迥然不同。

在日本已经破产的企业,尽管利用了“破产重建法”,但真正重建成功的概率极低,这是现实。原因在于,按照“重建法”,虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现,但是,产生的副作用是,眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。就是说,员工们丧失了积极向前的意识,不能由衷配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来,这就是重建之所以失败的要因。

日航在开始重建时也一样。公司破产了,职场里许多同事辞职了,奖金取消了,工资大幅下降,退休金削减了,作为航空企业生命线的航线被大幅削减,许多飞机卖掉了。因此,员工们意气消沉,失去了自豪自信,职场的氛围暗淡而压抑。

但是,我就任日航会长以后,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿态,点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们的心中都萌生了使命感:“既然是我们自己的公司,无论如何必须由我们自己的双手来重建”。同时全体员工就是一个命运共同体,这种“一体感”也酿成了。

就是这样,每位员工的心变了,意识变了,作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化,日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。

是什么成就了日航的复兴?

日航重建成功,我的任务完成,2013年3月,我退出了日航董事会。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顾日航重建过程的日日夜夜,“究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功?”我进行了深入的思考。

前面已经讲到,为了重建日本经济,为了保住留任日航员工的就业岗位,为了日本国民,我鞭策这把老骨头,不拿一分钱报酬,全力以赴,投入了日航的重建。同时,员工们也抱着同我一样的想法,为了重建日航而拼命工作。

看到我们抱着纯粹的“利他之心”,奋不顾身、持续拼命努力的样子,“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得,如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动,日航如此奇迹般的回升是不可能的。

这层意思,或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。

不妨把我们的人生比喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生,我们必须用尽自己的力量,拼命划船。但是,仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备,在航船前进的方向上,接受他力之风的推助。所谓准备,就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。

在这个宇宙间,常吹着一股“他力之风”,它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。然而,如果一味地强调“我呀我的”,在用“利己之心”扬起的风帆上,因为布满了孔洞,任凭“他力之风”如何吹刮,那风都从孔洞中穿过,无论风帆升得多高,航船也不会前行。与此相反,如果用“利他之心”扬起风帆,就能饱受他力之风的恩惠,一帆风顺,在茫茫大海中破浪疾驰。我认为,日航重建的奇迹般的成功就证明了这个道理。

我讲这一番话,说明了在日航重建之际,“为社会为世人”这种纯粹的动机,也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。

靠利他之心真的能够经营好企业吗?

经常有人这么说:“靠利他之心真的能够经营好企业吗?企业经营的基本出发点不就是利己的欲望吗?”

确实,“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”,这一类利己的欲望在开展事业的时候,可以起到发动机那种巨大的作用,特别是新兴的风险型企业,要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术,实际上把事业引向了成功,这也是事实。

然而,仅仅依靠利己欲望经营企业的人,他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上,那么竞争对手也会只考虑自己的利益,以牙还牙,采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。

还有,在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功的时候,这种成功越大,经营者自己就会变得越来越傲慢不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工,不把员工的努力和贡献放在眼里。经营者忘记了谦虚,企业内部就会产生不协调的声音,最后甚至会将企业引向破灭。

从利己的欲望出发,具备举世罕见的才华,这样的企业家经历艰辛,创建了出类拔萃的公司,但过了不久,他自己的心态出了问题,致使企业衰落,也玷污了自己的晚节。这样的事例,无论东西,不胜枚举。

另一方面,在做生意的时候,加入体谅他人的、利他的思想,让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报,结果双方得利,皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧。由于我毕生努力贯彻这种精神,结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然,我所说的“利他”,并不是损己利他,并不是要通过损害自己来让对方获利,决不是这个意思。恰恰相反,正因为自己“想要富裕”,就应该体会到对方和周围的人同自己一样,“也想富裕”。人同此心,因此要考虑如何让对方同自己一样,也能高兴欢喜。就是说,不是“只要自己好就行”,不可一味地自私自利,必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”,决不可以过度地去满足自己利己的欲望。

在佛教里,用“自利・利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益,所谓“利他”,就是他人的利益。所谓“自利・利他”,就是为了自己获利而采取的行动,必须同时让他人、让对方也获利。自己赚钱,对方也赚钱。我认为,这才是真正的经商,才是健康的商业社会的基本原理。

超越时代和国界,所谓经营,所谓商业,必须基于“自利・利他”这种思维方式。

今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想,提升员工的觉悟,激发团队的活力,并且获得上天的力量,从而促使企业成长发展。这种以利他之心为本的经营,在京瓷和KDDI的发展过程中,以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。

努力以这种利他之心去经营企业,就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。对于这一点我深信不疑。

创业成功人士演讲稿篇3:王健林

非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会,因为时间关系,我先做一个简短演讲,剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》,讲四点:

国际化理由

一是做大企业规模。有些产业要做大规模,必须国际投资,特别是在娱乐、体育这些行业,国外市场比中国发达,这是万达国际化的重要原因。

二是成为国际企业。2015年有篇最牛辞职信红遍中国,一位教师在辞职信中说:“世界那么大,我想去看看”。我想借用这句话来说万达,“世界这么大,我想去闯闯”。

万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时,我提出企业文化核心是“老实做人,精明做事”。那时中国刚改革开放,做生意骗子很多。我们就讲诚信,提倡“老实做人”;同时还要“精明做事”,别人骗我一次是他的错,但骗我两次就是我的错。发展几年,企业有了一定财富积累,企业文化核心又改成“共创财富,公益社会”,提倡大家共同创造财富,同时对社会做贡献。2004年,万达对企业文化做了一次全面提升,梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等,提出“国际万达,百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业,但“国际万达”究竟是什么还不太清楚,所以这个口号提出后,国际化并没有马上实施,直到2012年万达才真正开始国际化,但这说明万达很早就有国际化志向。

说起万达国际化还有一个故事,好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司,主要做房地产开发,92年企业搞股份制改造,觉得这个名字太土,决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集,花2000块钱在报纸上打了征名广告,大概两百人投稿,从中选出十来个,一个个介绍他们起的名字和标识,大概是第3、4位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识,深蓝色,由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好,就采用了,那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业,没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。

三是规避经营风险。有句俗话讲,不要把鸡蛋放在一个篮子里,企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好,经济也有调整时期,但全世界经济同时出现大调整、大萧条,这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源,利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度,我们也应该走全球化道路。

国际化战略

1、并购为主

万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做因为从英国工业革命到现在,世界市场特别是一些主要市场领域,基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业,不通过并购,自己进去重新闯荡,虽不能说绝对没有机会,但也基本没有机会。现在万达搞体育产业,各种国际品牌体育赛事所有权、转播权,基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分,我们要进去,只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”,我就问他,如果我不买,你告诉我怎么办

2、相互关联

有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对,什么叫买得对我们有两条标准,一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的,不管是不动产,还是文化、体育、旅游,都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备,了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目,都要求这些业务能移植到中国,能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子,万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC,并购公司不到半年,我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区,我们推广后,大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜,13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动,至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代,拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长,一般有百分之几的增长就不错了,只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

3、本土人才

万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时,因为它是电影终端渠道,美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生,请他为我们写一封推荐信,向美国政府推荐。他首先就问,万达买AMC,是不是准备把大批中国电影卖到美国去我说这不太可能,就算我想把中国电影卖到美国,也要看是不是有那么多人来看,电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问,万达是不是打算派中国人到美国去管理我说这不会,并购后公司管理层全走了,其实意味着并购失败。骆先生挺高兴,给我们写了推荐信,再加上其它因素,最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

万达并购AMC后,只派了一个联络员。这就带来一个问题,我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业,别人搞不好,万达来了凭什么就能搞好呢我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层,使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例,做这个案例的教授到我们公司调研,说了两句话,非常经典。

首先,一切都没变。还是AMC这家公司,名字没变,管理层没变,经营地点也没变;其次,一切都变了,公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授,总结得不错。我说,过去中国企业那点管理学思想,基本都是从西方学来的,但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”,其中最核心的是调动人的积极性,而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。

之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业,但是几家公司共同持股,股份都差不多,谁也做不了主,现在万达说了算。万达并购AMC时,全球金融危机影响还在,工作岗位不像现在这么稳定,我们就跟管理层签订五年工作合同,而且规定,对于超出经营目标的利润,管理层和万达一九分成,一下就把他们的积极性调动起来,使公司一年就发生变化,第二年就实现上市。从中我也悟出一条,到世界上任何一个国家去并购和投资,都是要尽可能留住原来的管理团队,使用本土人才,想办法调动他们的积极性,不要想着走哪都派中国人过去。

国际化进展

万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表,从2012年到现在三年多时间,在全球十多个国家投资,投资额超过150亿美元,其中在美国一个国家就投了100亿美元,所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时,我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元,第二天一家美国媒体刊登了一篇文章,标题是“王先生,希望你遵守承诺”。我的话说完三年,2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说,希望再登一篇文章,“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑,有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上,我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目,希望能尽快落实。

万达国际化虽然时间不长,但步伐蛮猛,而且进展比较顺利,但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展:没有失败就意味着离失败越近,万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头,但是我们有一个原则,只要不发生颠覆性风险,就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得,国际化也没什么了不起。

国际化目标

一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标,即到2020年实现“2211”目标,就是到2020年,企业资产超过2000亿美元,企业市值超过2000亿美元,收入超过1000亿美元,净利润超过100亿美元,其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业,一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业,一种是在本国生产产品,然后卖到世界各地,这只能算产品国际化;一种是在一两个国家有投资,但是占全部业务比重小,管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以,真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大,至少数百亿美元,而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右,距离2020年目标还有不小差距,还需要持续努力才能实现。

二是成为一流跨国企业。万达不仅要成为一流企业,而且加了一个限制词,要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标,企业资产、收入、净利润排名,一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司,也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家,很多人问我为什么成功,我讲了很多原因,其实最核心的一点是勤奋,所谓天道酬勤,如果不勤奋,所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景,所以现在还持续保持着快速增长,2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快,但对万达来讲,这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前,我们每一年都保持30%以上的增长,随着全球经济的重大调整,中国经济的持续放缓,我们的发展速度也降了一点,但依然保持较快速度增长,这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

谢谢大家!

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