门店的运营是一个多方面的问题,门店的运营质量是连锁业的关键,门店的运营也是个非常大的课题,包括策划活动、现场管理、品类布局、突发事件处理、销售管理、人员管理等等,非常非常多。下面是小编为大家整理的门店运营管理论文，供大家参考。

门店运营管理论文范文一：石家庄祥隆泰超市红旗街店门店管理研究

一 企业简介

1类型：超市/便利店

2背景：河北祥隆泰超市有限公司是一家大型民营股份制企业，成立于2001年，

业务横跨汽车贸易、煤炭贸易、化工生产等多个领域。公司自2001年11月涉足零售业，投资开办的第一家分店红旗店位于石家庄市红旗大街268号,占地面积12500平方米，经营面积10000平方米。

3营业额：年营业额达3亿元人民币。创利税万元，年销售额达1.3亿元. 4业务描述：本超市是石家庄市一家大型的超级市场，周遍人口密集，经营效益极好。并且将于2002年底在石家庄市再开设100家小型连锁便利店。商品采购内容包括：食品、百货、小家电、服装鞋帽、床上用品、家用纺织、生鲜等。

二 周边环境分析

地处石家庄经济发展最为迅速的几大发展区之中的桥西区。

学校：河北经贸大学经管学院，河北师范大学西院，河北经贸大学会计学院，河北工业大学，河北医科大学，科文专修学院，河北科技大学职业技术学院，河北法商学院，河北师范大学汇华学院，河北交通学院，银星职业技术学院„„等

居民：师大、经贸、税校、冶金、中医学院的家属区、新石小区、五星花园小区、钻石公寓等人流量十分大，消费群体稳定，市场潜力广阔。同时学生和居民区的消费相比较商业区更加庞大和必须。

三 竞争对手分析

关注竞争对手更要倍加关注我们的中国连锁类零售业是最值得反思的。 1 天客隆天客隆超市位于南二环红旗街口东南角，很多公交车经过这里，交通便利。产品种类丰富，北国家电商场入驻。精品酒廊和精品化妆品也是天客隆的招牌产品。卖场面积20000平米，购物通道畅通。一楼有好利来蛋糕店，大厅还有服饰、家居、美容等小店。阳光走廊新开业的名品折扣店，也吸引了不少消费者的眼球。停车场有近200个车位，汽车免费停放。自行车为收费存放，有专人看管。超市出口并排46个收银台，所有银联的银行卡都可结算。

2 高教集贸市场

虽然西南高教集贸市场不是一个超市类的综合的有高度管理性的企业，但高教集贸市场位于红旗大街上，附近有数十所高校围绕，客源充足。内部有学生日常生活需求的各类产品，大众、方便，同时货源渠道相对广泛，不甚正规，所以价格低廉，发展空间较大。

3 保龙仓

该超市是商务部首批九家农超对接试点企业之一;河北省著名商标企业;农业产业化重点龙头企业;2009年石家庄雪灾期间，为保障石家庄居民的农产品供应及价格稳定做出了突出贡献。在综合考量上，保龙仓不但在营业额巨大、出售商品种类广泛(经营商品种类包括食品、非食品、生鲜食品等，商品品种达2万余种)、并且在业绩上有很好的基础。

总结：天客隆位于石家庄南二环以外，主体消费人群为东五里、外贸学校等小区和一些周围商铺，地理位置不佳。保龙仓被家乐福收购后从其营销模式、超市内结构布置停车场周围环境都存在不足之处。高教集贸市场的商品低廉总类繁多，相对周边学生，竞争很大。

四 营销渠道企业分析

供货商:

贵州金信贸易公司

载泰贸易有限公司

北京绿洁宝工贸有限公司

天津市英泰科技发展有限公司

十堰恒美贸易公司

中国黑龙江密山市大成瓜籽有限公司

临沂洪云工艺品有限公司销售

香港昇洋海运代理有限公司

浙江省金华凯盛国际贸易有限

潍坊中云科研有限公司

北京华悦伟业科技发展有限公

滕州市万顺农贸物流货运中心

文水县富华油脂工业有限公司

五 公众分析

1银行附近有农业银行、建设银行、工商银行、河北银行、邮政储蓄银行、稍远点的还有中国银行等。

2营销管理模式：

该超市在管理领导决策下逐渐强大，二店开始施工就是一个很好的体现，这也标志着我们公司的实力也在不断的扩大。一个成功的企业必需拥有一批优秀的工作人员，为了培养员工的全方位知识面，公司开设了卖场知识培训班，这也说明在对员工的素质和专业水平上也有了重视。

①公司理念：诚信为本，服务是根，创新是魂。本公司实行人性化管理，打造独具特色的企业文化，增强企业凝聚力，缔造优质团队，鼓励创新，追求卓越 ②经营理念：“文化创造品位服务提升价值 " 公司以深厚文化为底蕴，注意吸收业内先进经验，时时引导消费潮流.公司内部采用现代化管理手段，工作中，不断探索新的服务模式，提升服务内涵，提商服务价值

③服务宗旨：秉承“我尽力，您方便”的服务宗旨。时时以顾客为先，以市场为先，想顾客之所想，急顾客之所急，以贴心的服务赢得顾客的信赖。

④营销策略：实行“天天低价” 的营销策略，永远在同行中保持“最低价格” 采用价格源头控制的方式，通过大宗集团采购、集中统一配送来降低成本，优质，低价的商品时时呈现给顾客.注重市场研发，重视对顾客的深入了解，采用“会员制”，等形式来锁定客，建立数据仓库系统，定期对顾客消费资料进行分析，掌握消费规律.勤作市场调查，及时了解顾客需求，把满足顾客需求，作为首要任务，不断丰富商品，追求服务的尽善尽美，以提升品牌忠诚度。

⑤企业发展后备：祥隆泰注重人才阶梯式培养。为员工提供多种进修机会倡导企业文化，使员工可以尽快融入企业氛围，对人才提供最大的发展空间。使所有员工人尽其用，物尽其才。

六 营销建议

(一)加强与供应商的合作，提高超市经营管理信息化程度，灵活指定价格和提高经营管理水平

(二)对于祥隆泰内部设施需要做如下改进：

(1)增加儿童自由活动区

(2)建立自由用餐区

(3)多设顾客休息区

(4)提高超市内部卫生间的环境

参考文献

[1]祥隆泰超市网站首页

[2]中国供应商河北祥隆泰超市有限公司

[3]百度石家庄地图

[4]供应商网

门店运营管理论文范文二：《汽车4S经营店管理》课程实验

一、 汽车4S面临的环境问题

汽车4S店是当今世界及中国的主流营销模式，4S店与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟，代表汽车品牌文化，体现品牌价值，维持品牌忠诚度，为消费者提供专业的服务。一直以来，汽车4S店在全世界都很风行，是汽车厂家推行的主流汽车销售模式。汽车4S店经营范围包括整车销售、零配件、售后服务、信息反馈。

自从上海通用和广州本田率先引进4S模式之后，中国各种品牌汽车厂商纷纷仿效，在近五六年时间里，中国的4S店的数量已跃居全球前列，汽车作为消费品迅速走入家庭的十年，也是汽车产业以及汽车市场迅速壮大的十年。2002年，汽车消费呈现井喷式增长，同时与汽车消费相关的行业尤其是4S店也如雨后春笋般兴起。近两年各大车企掀起扩张网点的热潮，2008年以来原材料价格和油价攀升等因素也没能减慢厂商布点的速度。北京地区的东风日产店达到13家、广本从13家扩张到16家、一汽大众多达33家，至今北京市场上已经有300多家4S店，这些散布在北京各个地区的4S店各自独立又互相依存。

未来几年，4S店模式仍然是汽车销售的主流。然而，随着新车频繁入市以及消费者对服务质量的期望值越来越高，4S店先天的许多“短板”开始凸显：投资大、运营成本高、营销同质化、盈利捉襟见肘等，这些都增加了4S店的销售压力。相关数据显示，目前北京地区的4S店，只有三分之一盈利，三分之一处于亏损边缘，另外有三分之一是负盈利运营。 市场多变的今天，无论是摊贩式还是4S式，无论是大卖场模式还是汽车园区模式，都没有一种万能的汽车营销模式可以套用复制。虽然“4S”是目前被认可的最先进的汽车营销模式，但并非用在所有的车型、品牌上都奏效

1)目前中国汽车4S店经营所面临的环境问题

随着汽车工业的飞速发展，投资者们掀起了一场汽车4S店投资的狂潮，畅销品牌店轰轰烈烈，给投资者带来了丰厚的利润。而平销产品店则艰难度日，随着竞争的激烈，由于汽车4S店的前期资产投入庞大、投资回收周期长的特点，一些盲目建起的4S店将惨遭淘汰。对于有些刚刚上市的新车型，如果其产品寿命、销售数量不足以支撑一个4S店的发展，那么这样的4S店建成之日，就是亏损之时。目前，国内4S店经营管理不规范，员工队伍素质低下等整个汽车后市场的发展环境并不乐观。

2)对汽车4S店经营环境的分析

1、汽车4S店规划布局不合理，恶性竞争时有发生。但是，最近几年来自市场的利好消息不断冲击汽车生产商和经销商的理性。一方面，各种各样的经销商竞相争取4S的代理权，为争夺一个汽车品牌的代理权，经销商会想尽一切办法，甚至不考虑投资风险。另一方面，生产商在喧闹的市场面前容易丧失原先的理性，不顾区域市场的现实容量，将本来只能容纳1-2家4S店的区域，扩容到3-4家，甚至更多，这种明显违背市场规律的营销网点规划必将潜伏严重的风险。 收入渠道狭窄，业务范围有待拓宽

2、中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰，并且新车销售收入占据了绝对数额。二手车销售、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件等渠道的收入。形成中国的4S店实质仅是1S(销售)店或2S(销售、维修)店，远离了汽车4S店的发展原则，更谈不上发展新兴边沿业务问题，这种相对单一的收入来源也将严重制约企业的长远发展。

3、在国外，汽车销售人员主要由经过汽车生产企业系统培训的专业技术人员来担任，销售人员对汽车技术和知识非常了解，从某种程度上讲，销售人员是在向消费者销售服务、销售技术，而不是简单地向消费者销售一辆汽车。而国内许多销售人员却不懂汽车知识，有的销售人员为了多卖车甚至误导消费者，传达不正确的信息，致使产品纠纷一旦出现，消费者和经销商“扯皮”不断。并且，由于营销队伍专业化程度低，高素质的营销管理人才奇缺，品牌专卖所倡导的营销理念、营销战略以及营销手段也难以贯彻执行。

二、汽车4S店销售过程与内容

客户开发：

制定开发计划，填写《营业活动计划表》。个人客户开发，公司组织客户开发，个人客户开发包含，网络，朋友介绍等渠道。公司客户开发，有市场部负责，策划意向客户开发活动。

要点：收集客户信息后，整理总结，短信回访。

售前准备：

心态准备，销售环境准备，资料工具准备，个人形象。

心态准备：上班前调整心态，接客户前调整心态。

销售环境准备包括：展厅卫生，展车卫生，试驾车卫生，办公区域卫生。

展厅主管分配责任到人，销售经理每天例行检查，考核。

资料准备：报价单，竞品资料，便签纸，销售合同，分期资料，保险资料，笔。要求：接待客户携带工具夹。

个人形象：按照公司要求着装。

客户接待

按照展厅主管排的值日顺序接待，分第一接待人和第二接待人第三接待人，

接待步骤：第一接待人，出门迎接，寒暄(参考：欢迎光临本店，咱们店这么远，给你看车造成不便表示歉意。)问客户：以前来看过吗?来过以前那位销售人员接待的。请您稍等我帮你叫他过来。没来过有没有那位销售人员约过您?有请您稍王帮您叫他。

如果客户首次进店，销售顾问自我介绍，递上名片。话术：您好!我是这里的销售顾问，这是我的名片。有什么需要我来为您服务。

需求分析

引导客户入座，招呼第三接待人员为客户倒上饮料，了解客户需求。主要了解：客户职业状况、生活背景，兴趣爱好，意向车型，购买用途，购买预算，购车日期，经济承受能力，确定购买人，与使用者。此时获得客户姓名与电话是最佳时机。

步骤：从寒暄开始，营造轻松愉悦的谈话氛围——了解信息——征询客户同意记录客户信息——为客户推荐车型。

车辆介绍

引导客户看车，邀请客户看车，按照六方位绕车顺序，介绍——品牌——车型概述——车辆各个买点。主要讲产品买点，把其他车也有的地方，讲解时深挖一个层次。最低标准，让客户在不考虑钱的问题上，喜欢这款车。最高境界：宁愿多花钱也要买这款车，非这款车不买了。

试乘试驾

产品介绍过之后，引领客户试乘试驾，此环节，此环节最注意的是安全问题。让客户拥有短暂的拥有感。

步骤：填写试乘试驾协议——说明路线——讲解车辆亮点——说明试乘试驾注意要点——提醒系好安全带——开始试乘——客户试驾——试车归回——填写试乘试驾评估表 报价成交

销售顾问询问客户感觉车辆如何，再次答疑。然后询问客户付款方式。然后填写《销售合同》(买电脑的做的好)《客户购车报价单》。当客户提出异议时，善用销售工具架进一步提供信息。销售顾问再次根据客户需要总结北京现代品牌及产品优势，加强客户购车信心。 难缠客户(按照闯关减价战略)搞定。

交定金先让车开始装，(参考)。销售顾问再次审核或重新填写《购车合同》给客户解说。

开始准备预售车辆

完美交车：

交过款，在客户等车时推销精品、保险、等黄金时刻。带领客户参观精品区。

订车时，把工具、手续等手续提前准备好。

交车步骤：新车pdi检查，调整新车时间、音响。填写交车确认单;介绍售后服务顾问;移交工具;由售后服务顾问介绍车辆正确使用方法;销售顾问，售后服务顾问，相关领导与客户合影留念。送别客户更新库存看板，销售进度看板，相关资料交接信息员;报告销售经理。

售后跟踪

2个小时后打电话看客户是否到家，新车使用状况，让客户给你介绍新客户，询问客户对你的服务是否满意，厂家有回访电话一定要说非常满意。

3天回访，询问车辆使用情况，提醒即使保养等正确使用方法，提醒介绍新客户，询问是否有厂家回访电话，再次提醒回访非常满意。

四、汽车4S店配件管理

增加销售或降低营运成本都可以扩大盈利

增加销售或降低营运成本都可以扩大盈利，而增加盈利的最好方法之一，就必须有一个的良好的库存结构。(开源和节流)

一、库存分析

库存——是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。按照经济用途可以分为：商品库存和辅助材料库存，根据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存、地域性库存与冷背库存。

1、 为什么要建立库存

库存是解决时空矛盾所必须的。既然存在时间和空间的差异，就必须有库存。所谓零库存是指“库存沉淀为零”，即：备件在采购、陪送、销售等一个或多个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。完全的零库存是不存在的,也不现实的(丰田创造的“TPS”管理)。

配件库存的作用：维持服务与销售的稳定，应付市场的变化和用户的需求

2、 库存分析

库存分析与控制是计划人员的重要工作，探索与总结库存分析与控制方法是提高计划业务水平的重要途径。通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供需形势的准确判断，充分发掘它们不同的特点，进行计划细分，采取恰当的策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资(提高库存周转等)与为提高生产效率等对库存的需要的冲突。

库存结构分析方法

对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一种标准。根据库存周转率的相关概念和公司实际的维修特点，可以得到合理库存比例关系。进而利用这个比例关系，得出实际库存中不良库存的部分。

库存周转率 = 12个月的出库总成本 / 平均库存

平均库存=(月初库存+月末库存)/2

通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提高库存周转率，在较低的库存水平下达到同样的客户需求满足率。

不良库存分析方法

关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，将不良的库存从整个库存中提取出来。具体产生的原因有：

(1)市场预测偏差

市场预测偏差会造成的额外库存资金。 为了满足发货，需要预备一定的库存，还必须有一定的在途库存和订货。 库存周转率必须达到合理指标(3-8) 部分精品及配件实际的市场需求量比预计的要小，造成部分配件精品积压，如销售部中精品，资金占用较大。

(2)配置切换

进行配置切换，基于切换的安全性考虑，各配件都有不同程度的重叠，对库存的影响较大。如安全气囊由内饰不同的演化等等。

(3)结构性偏差

为了应付个别车辆的维修冲击，对一些用量少的配件需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。这也是这6个月不动产中主要原因。

(4)订货管理

由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。而当我们定回来后，客户又不换了，或者维修技师故障判断不准确，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。造成的库存积压等。

(5)库存控制缺乏合作性与协调性

企业内部各独立的单元，其使命和目标是不同的，往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，前台往往是根据自己的能力制定的，一味的追求产值效益，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的需求放大。企业这种“画地为牢、各自为政”的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到库存控制的成效。

(6)储备计划

除了上述问题的影响之外，还有配件编码错误，造成订回来的配件不适用;配件选择错误，造成订回来的配件不适用。重新订货，造成库存增加而且是不可用的库存等因素，这就不可避免会产生不良物料。如死库存、低周转配件：

死库存就是没有用途、要报废的物料。死料定义为：库存项目在当前计划期内需求为零，并且在公司范围内没有最终用途的物料。

低周转配件就是周转频次低于正常配件的那部分库存。定义为：库存大于6个月需求的配件或周转率小于1次/年的配件。目前由于开业到现在未满一个月，只能将清单中配件列为此类。

公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链(厂家——公司备件部——维修车间等部门)计划的，这样预测与实际需求就会存在差异，再加上版本切换等因素，产生死库存、低周转配件是不可避免的。但必须对其进行控制及处理。

二、库存管理

配件库存管理不仅是对传统的配件进、出、存的业务管理，更是以支持售后服务，提供优质客户服务为目的地存储、收发、计划与控制。 库存投资成本必须同所期望的客户服务水平或缺货成本相平衡。 一年以上销量为零的配件：死库存，应报废或者折价处理。 半年以上销量为零的配件：积压件，应通过兄弟单位之间资源共享或者向总部申请折价调剂解决。三月以上销量为零的备件：滞销件，一方面通过调整订货和服务营销手段来减少库存，另外通过网点之间的调剂。

三、库存控制

对出入库数据、需求数据进行计划分析，通过查询库存的来源(采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整)、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、计划百分比维护记录等进行计划„考古‟，对死库存与低周转配件的产生原因进行分析。同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。

发现了死库存与低周转配件，不仅要对现有的库存进行处理。还需要审视其他环节的库存情况(配件、维护库存;逆向物流库存--待处理品相关库存、故障品库存等)，尽可能将损失降到最低。同时需要对其进行监控，通过其他渠道进行处理。

四、库存控制方法的应用

在一个市场变化快、产品更新快、竞争激烈的环境中，形成特色的库存管理模式：在合理的库存范围内，快速满足客户需求，支持公司持续、快速发展。建立合理的库存控制方法，提高了库存管理效率，有利于降低库存。库存控制方法主要有：

1、 ABCD分类的应用

计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法，计划所用的是配件计划期内需求总金额进行分类控制的，而仓储所用的是配件单价进行分类控制的。计划ABC控制主要是控制订货点，通过设置固定供应天数来实现;仓储ABC控制主要是采用不同的盘点频率、不同的管理方法(如贵重物品管理办法等)来确保库存数据准确率与存货安全。

2、备件流速分类法

根据配件月均需求确定配件的流速分类，月均需求以前6个月的备件消耗为基础，并进行加权平均计算。

3、安全库存控制法

安全库存是预防急单和产能不足而设置的库存量。它能够缓解急单对半成品生产的冲击、均衡生产能力。目前，我们公司主要对配件、辅料等实施安全库存，配件的安全库存一般设置为月用量的1/4到1/2。象仓库配件如果要满足车间维修，前提是我们的备货要充分，可是，总不能把仓库堆的满满的吧，资金和场地不允许，这时就要通过向厂家制作订单来控制我们的库存，以达到最大的满足率。当我们的订单发出后，如果发生缺件，立即以电子档记录下来。如果某一个或某一些备件长期不能满足需求，那就有必要调整某一个或某一些配件的安全库存了。

4、关键配件储备

关键配件储备是为了避免或减少供货市场的波动对配件供应的影响，它包含的配件范围是未来供货市场的波动，预计会影响我司配件的正常供应的采购，如厂家缺货等。

5、供应链管理

一般来说，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，因此需要库存来应付不稳定的内部需求以及供应链的不确定需求。供应链中的各个企业根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，无法达到供应链全局的最低成本。

当然，尽管在上述几方面都具备的条件下，凡事都会有出乎我们意料的，对这部分意料之外的配件需求，就可以通过火急订单、紧急订单、网点调配、拆借等方法来解决。

五、一汽大众客户关系管理

一、客户互动的概述

客户互动的内涵

客户互动范围十分广泛，产品与服务的交换、信息的交流和对业务流程的了解等都包含其中。可以说，客户与企业双方的任何接触，都可以视为互动。客户互动管理是指当与客户接触时(通过面对面、电话、网络、电子邮件或传真等)，如何向客户提供最佳、最适合的服务或支援(如客户服务、后勤支援业务和关怀问候等)，并将接触过程中的互动信息记录下来(联系记录交办事项、后续作业等)，它是企业进行客户关系管理时面对的重要任务。 客户互动的内容

1) 信息。此方面不仅包括企业的信息，还包括客户的信息。对企业而言，信息包括的企业的文化、经营理念与政策、产品或服务信息等。客户向企业提供的信息主要是其需求信息。例如，经销商向上游供应商订货的时候，就会告知其需要的数量、规格、型号等。

2) 情感。企业与客户拉近情感距离。例如，许多公司都要求其营销人员定期拜访其组织客户，并在年终举行客户答谢会，通过双方之间的交流来拉近彼此的距离。

3) 意见或建议。一方面包括了企业主动向客户征求对其产品或服务的意见及建议，同时也包括了客户向企业反映有关产品或者服务的意见、投诉和建议。

客户互动的类型

二、一汽大众客户互动的渠道

客户互动的渠道分为人员互动渠道和非人员互动渠道。人员互动渠道分为面对面交流，信函，电子邮件，网站，电话。非人员互动渠道分为媒体、环境和事件。

一汽大众在2002年年初开通了免费服务热线，对潜在客户和现有客户有关产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给咨询者和投诉者。在回答咨询、处理投诉的过程中，如果发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们感兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客，、的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。 同时，客户开发中心还肩负着呼叫电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。到目前为止，上海大众客户开发中心共有70个座席，全天候接受客户的咨询。截止2005年6月，月呼入量已达30000通。