人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。一起来看看下面小编为你带来的“人力资源规划的考评”，这其中也许就有你需要的。

人力资源规划的考评

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

(1)高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

(2)管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

(3)由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

(4)在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

(5)经理们的培养工作可以得到更好的规划。

各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

人事考核与能力开发制度

一、本公司实施能力开发面谈制度(以下简称面谈制度)的主要目的是：

1、通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。

2、在上级主管的协助下，员工独立自主地订立自我开发目标，由此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。

3、上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良好协调、沟通氛围。

4、正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工极大限度地发挥聪明才智。

5、具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制订个人的培训计划。

二、实施要领

能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。

1、对象

男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。

原则上应由直接主管负责面谈

2、方法

人事课于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表(以下简称面谈表)，报送各单位主管。

单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。

面谈于4月及10月实施。

3、场所

面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。

不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。如在总公司，可选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。

面谈后在工作场所内实施，原则上要与私人洽谈相区别。

4、面谈后的处理

面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名(或盖章)确认后，呈送所属部门主管批示。

所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存(面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本)。

因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。

5、面谈的进行方法

请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。 如果对面谈有疑问或问题时，可与人事课协调解决。

面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级主管和员工要充分加以利用。

6、面谈表的运用与管理

被面谈者

经常同自己的能力开发目标对照，查看进展情况，作自我检查。

在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。

面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。

上级主管

随时查看面谈表，利用这一掌握员工的资料。

不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。

在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段，方法等自主地予以处理，籍以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。

作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。

将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。

员工调动工作时，应及时送给新单位主管。

7、能力开发面谈表的填写

能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应充分认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助;面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。

8、管理、监督者手册的利用与处理

编订管理、监督者手册(附表)是为使面谈同管理业务的重要方面------洞察员工相结合。

面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共识后作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。

根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。

首先研究清楚员工为完成业务目标、改善目标所必须的培训要点，然后制订开发目标。 上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情况及时反馈给员工。 依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行地观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。

手册要特别小心予以保管。

手册的处理，不要让员工有手册就是“生死薄”的顾虑、想法，使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。

“有用”的人力资源规划

作者：汪俊

人力资源规划的内涵——落脚到两大方面

“人”是实现组织战略的原动力。人力资源规划就是基于组织发展的战略规划。以“人”为核心，围绕人才队伍建设和激励约束机制两大方面，来分析实现组织当前经营和未来发展目标的关键价值点，明确相应的建设要求、目标和实现路径，最终“以人源动”，实现组织的战略目标。

图1 人力资源规划的内涵

人力资源规划模型——贯穿于两个层面

人力资源承载组织战略，但人力资源与组织战略并非单线的关联关系。组织运作的基本逻辑是：一群“文化理念”相近的“人”，通过开展一定形式和内容的“业务”，达成“组织目标”。业务模式、人力资源和组织文化是形成组织战略的核心要素，各项要素相互影响，系统支持组织战略的达成。

因此，在进行具体分析时，人力资源规划应围绕组织战略这个核心，贯穿“整体协同”和“专业功能”两个层面。

所谓“整体协同”，是指人力资源规划必须致力于围绕组织的发展方向和目标，将人力资源管理问题与组织文化和业务模式密切关联、系统思考，最终体现为整体解决思路和方案，联动支持组织战略的实现。具体而言，一方面，要让业务目标与人力资源队伍建设、管理机制建设的目标协同起来;另一方面，要提出用业务经营模式创新的手段化解人力资源问题的具体建议，冲击和推动组织文化和员工观念的转变。

图2 人力资源规划整体分析模型

在“整体协同”的基础上，再通过人力资源“专业功能”层面的各职能模块建设，最终实现人才队伍建设和激励约束机制建设的目标。概括来讲，企业人力资源职能包括两大核心功能：一方面，围绕“选拔”、“配置”、“发展”、“退出”诸环节，以人力资源投入产出效益为根本目标，为业务发展提供在数量、结构和素质上动态匹配、持续优化的人员队伍;另一方面，通过“价值创造平台”和“价值评价”、“价值回报”的激励约束机制建设，牵引和保障人员队伍产生高绩效行为，创造价值。同时，人力资源功能的有效发挥，还有赖于一套良好的专业基础体系的支撑，即通过一支训练有素的“人力资源专业队伍”，借助高效的“人力资源管控模式”和“管理系统”进行运作。

表1 人力资源专业功能层面常规工作内容

功能领域人才队伍配备价值运转体系基础支撑体系

◆素质模型 ◆组织结构 ◆人力资源管理内控

◆岗位资格认证和技 ◆管控模式和关键管 体系

能鉴定 控流程 ◆人力资源管控模式

◆招聘甄选 ◆岗位族平台和职能配置

◆人才盘点和人才库 ◆岗位价值评估 ◆人力资源专业队伍

◆内部人才市场 ◆PDCA全面绩效管培养

常规◆人员数量、结构规划 理体系 ◆人力资源信息统计

工作内容◆竞争上岗 ◆内具公平性、外具竞 和分析体系

◆岗位轮换 争力的薪资激励体系

◆人力资源工作效果

◆培训管理体系 ◆多样化福利体系 评价体系

◆管理者绩效管理能 ◆……

◆e-HR系统平台

力建设

◆……

◆退出管理

◆……

具体而言，在人力资源“专业功能”层面各功能领域的常规工作如表1所示：

人力资源规划程序——三个环节、内外互动、长短对接

具体到操作层面，人力资源规划遵循的程序，通过“未来规划”、“现状盘点”和“建设路径”三个环节的把握，运用整体分析模型，找到人力资源问题和目标所在，支持组织战略的实现。

1.未来规划。要明确怎么做，首先就要明确未来应该是什么。因此，人力资源规划首要的一步便是结合发展战略，比照外部市场标杆企业的相关指标、数据，确定企业人力资源的发展方向和目标。

人力资源规划分析程序

2.现状盘点。创造未来要从现实出发，在“未来规划”的同时，还应对企业人力资源的历史和现状进行盘点、分析，以便清楚地认识现状和未来之间的差距。

3.建设路径。通过对现状和未来的分析，从组织发展的历史和未来的时间角度，以及企业内部和外部环境的空间角度，确定企业人才队伍和管理机制的建设方向、重点和相应的落地举措。

与现状盘点和未来规划工作不同的是，落地举措的提出不应该只是“一一对应”、“头痛医头，脚痛医脚”式的任务清单，而应该体现为有着内在逻辑的整体解决方案，既要保证解决的完整性，也要体现操作的节奏感。这时，可运用平衡计分卡的思想和工具，对现状和未来的矛盾进行分析和归纳，以战略地图的形式描绘出具体的落地举措。

总之，人力资源规划在方法论上，不是预测或“计算”未来，更不是迁就现实，而是立足企业既定的管理目标，找准管理撬动点，从现实出发创造未来。人力资源规划的主题必须服务于组织的管理目标，不同组织的人力资源规划应该只有分析框架和程序的相似性，而没有标准化的内容模板。

以上就是小编为大家提供的“人力资源规划的考评”，希望大家能够喜欢!