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it企业管理论文篇一

【摘要】我国很多IT企业管理人员的领导力水平还相对较低，这给企业的持续健康发展带来很大的负面影响。文章通过对当前IT企业管理人员领导力所存在着的相关问题进行分析，从而提出提升IT企业管理人员领导力水平的几点建议。

【关键词】IT企业;管理人员;领导力;人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

(一)领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

(二)IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

(三)IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人员其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

(一)注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

(二)制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

(三)引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

(四)降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，(1).

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，(28).

作者简介：李艳(1987-)，女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

it企业管理论文篇二

浅析IT企业软件项目管理中的客户管理

[摘 要] 现代企业能否获得持续发展与竞争力，很大程度上取决于其是否进行成功有效的客户管理。IT企业作为科技创新性企业，主要业务是做软件项目;由于其软件项目的固有特点，决定了该类企业的客户管理工作的独有特性。认清客户、积极有效的管理客户在IT企业项目管理中具有重要意义，是IT企业竞争力的DNA。

[关键词] 项目管理 客户管理 客户角色

一、前言

作为以软件开发和实施为主的IT企业，其项目管理的主要工作就是能够合理的利用企业研发、服务、销售和客户等各方资源，在总体成本和工期的控制范围内，能够按期或者提前完成项目建设，满足甚至超越客户需求，完成项目验收和回款。项目需求来源和最终结果好坏的裁判就是客户。所以客户作为项目最重要的干系人，对软件项目的影响至关重要。项目管理中的客户管理包括客户甄别、客户需求管理、客户沟通、客户投诉管理等各个方面的内容。

二、软件项目客户

为了提高客户满意度，现代的软件项目管理方法都向以客户为中心、客户驱动、客户参与的项目管理方式转移。所以我们必须认识到客户是软件项目成败的核心因素。正确的识别和定义软件项目的客户，这是IT企业客户管理成功的基础。

比如，某IT企业的软件开发类项目，其项目目标是针对电信运营商的网络管理中心和运行维护部门的实际生产和管理需求，需要解决他们的实际工作问题:自动化网络维护工作，规范化工作流程管理等。因此，该企业开发出来的产品，能否解决客户的实际工作问题和困难，最终用户是否满意，项目直属领导是否满意，能否解决实际的网络维护和保障问题，给运营商创造了多少直接和间接的价值，是否能落实客户领导的管理思路，是判断该产品或项目是否成功的标尺。由于企业的产品需求来源是客户，最终评判也是客户，所以要做好软件项目的管理，就要在需求调研、需求评审、验收软件项目流程的几个关键环节上明确具体客户和客户责任，包括哪些是最终客户，哪些客户负责提需求，哪些是决策客户，哪些是验收客户(验收客户最好与提需求的客户是同一个团队或个人)。同时客户也要明确相应的职责，明确他们在项目中的地位和角色，才能提高企业产品的针对性、准确性，促进项目顺利进展，促进项目验收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的项目。

所以，在软件项目中，需要明确以下四种客户角色：

1.要明确最终使用部门和用户，要去了解他们现有的工作方式，要让他们知道项目的目标框架，知道项目要解决他们的哪些困难，但绝对不是全部困难，这样可以较好的控制项目范围。

2.要明确需求的提出者，他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威，能够真正代表最终客户团队的意愿和想法，最好有IT基础，能够用IT语言描述问题和需求，以利于双方的沟通、协作，避免产生歧义。

3.要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题，同时也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把握和决策，对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。

4.要明确谁来对成品提意见，谁来验收。项目验收环节，是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解，会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响，对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。

三、软件项目各阶段的客户管理

IT企业软件项目的实施较之于其他项目，有其特点。也决定了该类企业的客户管理工作的独有特性。在通常情况下，软件项目分为四个阶段，分别是:需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段和结束阶段。

由于软件项目的各阶段具有不同的特点，所以始终贯穿于项目各阶段的项目客户管理在不同的阶段实施的内容也有差异。

1.需求识别阶段。需求对于软件项目来说是一把双刃剑，它既可能让一个项目成功，也可能让该项目失败。对于项目组织而言，该阶段非常重要，需精确识别客户的真实需求。因此，在该阶段，项目经理应充分与客户沟通，组织内其他与项目相关的成员也必须频繁活动，通过一切渠道充分获取关于客户的所有信息。随后，项目团队应对收集到的信息加以汇总并进行深层次、多角度的分析，随时将不明确之处反馈于客户，以期客户解答，并要求客户审核需求分析书，达到与客户的真实期望高度一致。同时，项目方还要做好需求和需求的变更管理，切实捕捉客户的真正需求，避免开发资源的重复劳动，缩短开发周期。因此，我们需要在以下几方面做好管理工作：

(1)需求沟通和描述的规范化。要用标准化的工作方式和工具与客户沟通并描述需求。一些规范的需求调研与沟通手段，诸如随工、问卷、原型展示等，都可以针对实际情况来使用，其主要目的是更准确的把握客户需求。需求描述文档要针对不同的需求部分，比如界面应用、处理逻辑等，通过标准化的文档模板来描述和表现，并和用户确认落实，填平需求和功能之间的鸿沟，同时给后端研发提供可管理的开发点介入。

在理解和认同客户需求方面，我们需要把握以下几点：

①能够站在客户的角度，知道什么需求是对的，什么需求的应用是更适合的;②客户了解业务语言，开发人员了解IT语言，应用需求和开发之间的鸿沟，有时需要产品经理去填平;③提倡以草图或者可视信息化的方式和用户沟通，确认界面、业务需求;④要学会换位思考，针对不同层面的客户提供最适合的操作界面，用户觉得好用的才是真正好的软件产品;⑤要抓住重点需求，尤其是客户方领导关注的创新类和实用类需求。

(2)需求变更的规范化管理。需求变更在软件开发类项目中是正常的也是可以理解的，对需求变更需要做规范化的管理。一方面避免出现需求反复无止境的风险，另一方面可以一步一个脚印的落实资源调配和项目实施。需求变更需要经过统一的接口人提出，并且要用户需求的审核领导认可，需求变更要定期而不是随时的提出，我们要做好详细的记录，让客户能够了解需求变更的实际情况，了解客户自身和我们为之付出的成本代价。

2.制定方案阶段。该阶段项目团队的主要任务就是与客户一起制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划，从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，需要双方共同考虑项目实施的具体计划落实和风险规避。

3.实施项目阶段。在该阶段，软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时，项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进提高客户满意度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流，使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更。如果出现客户需求变更，应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化;如果与客户发生冲突，应与客户坦诚相待，以项目的最终目标和实现双方的利益最大化来权衡，化解矛盾。在项目执行过程中，促进双方人员的认识和了解，记录客户的个性要求和特点，建立合作伙伴关系。

想在项目实施和管理过程中，获得客户的持续满意，并最终达到双方的共同目标，软件项目组织的相关岗位人员应从以下几方面加以关注和改进：

(1)在获取项目过程中，相关销售人员不要过分承诺。如果过分承诺，会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现，也会降低客户满意度，影响今后合作。如果有附加承诺，一定要让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。

(2)项目组要充分理解售前投标书或建议书的内容，并在项目正式开始后就项目需求范围以文档化的形式与客户确认。

(3)项目经理要切实履行自己的职责，做好项目规划和人员管理，并时刻铭记项目目标。

(4)项目经理要定期与客户方相关负责人召开项目会议，介绍项目进展情况以及项目过程中遇到的问题。

(5)项目实施过程一定要规范，质量控制要到位，项目资料编写规范和齐全。

(6)项目组成员要努力工作，利用过硬的技术本领和规范化的实施，赢得客户的信赖。

(7)项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议，并在里程碑点交付客户。

(8)销售人员要保持与客户的联系，了解项目进展和问题，在项目组和客户有意见分歧时起到缓冲的作用，不要等到项目收款时才露面。

4.结束项目阶段。在项目结束阶段，软件项目团队应组织项目经验或教训总结会，邀请客户参加。评估客户满意度，并加以全面分析，请客户评估项目组织各个环节的工作，提出建议和批评。在项目结束后，仍需和客户保持联系，建立长期合作关系。

四、客户沟通

客户沟通是软件项目客户管理中的“润滑剂”。在明确了项目中的各种角色和目标客户之后，接下来需要在项目的各阶段，做好贯穿项目始终的客户沟通工作。结合软件项目需求调研、方案评审、项目开发和结束验收等不同的阶段，客户沟通会涉及到以下内容：

1.和需求提出者(或者最终用户)的沟通。要尽量深入他们的实际工作，了解项目需要解决的实际问题的关键点。要使用不同的沟通手段和沟通工具来和用户沟通，比如手绘界面或者图片界面、原型法来和客户沟通应用需求;比如用例图、流程图等方式来和客户沟通业务逻辑和流程需求等，争取把IT语言和客户语言能够很好的在表述上达到一致，切忌自以为是，答非所问。

2.和决策者或者客户领导的沟通。项目产品基本定型和相对完整的产品需求，需要经过客户领导的认可，以确认项目建设思路和方向没有偏离，利于投入更多的资源来细化和付诸开发实现。和客户领导要定期汇报沟通项目进展，及时修正项目目标偏离，争取客户更大力度的协调配合，裁定项目范围需求边界。和客户领导的沟通要主动和及时，要坚持到项目结束，贯穿始终。每周的项目进展周报也是很好的沟通方式，主动及时的汇报项目状态，促进项目进展。

3.和负责验收的客户的沟通。验收客户最好就是需求提出者和最终客户。由于软件开发项目的产出是面向生产和管理实际的系统，验收要考虑到功能、界面、性能、数据和用户容量等多个方面。为了实现分阶段建设，成熟一步运用一步，对于暂时有问题的部分，需要和客户做详细的书面或面对面的沟通，达成后期阶段实现的共识，避免建设“大而全”且工期漫长的系统。

五、客户抱怨处理

客户对企业的抱怨，主要来自于对我们软件产品方面和服务方面的期望落差，要预防和处理好客户的抱怨，需要从以下两个方面重点做工作：

1.产品方面。在产品功能方面，我们要尽量使得我们的产品能够符合客户的业务实际、工作实际和管理实际，能够符合用户的部门职责分工和工作流程，能够给他们的实际工作带来创新性的改善和提升。用户在产品功能方面的抱怨，很可能是我们提升产品价值的宝贵信息和财富。在产品可用性方面，由于软件所运行的主机、存储，既有数据量和用户使用量的不同，又有软件产品的设计阶段和实际运行阶段的不同，所以我们如果想做好的产品，从设计、开发到现场部署只是完成了一半，我们还需要密切跟踪现场的运行环境，不断改进和优化我们的软件产品，在容错性、运行效率等各个方面付出努力和代价，才能使得我们的产品在用户的工作中扎根，真正和客户形成长期的战略合作。

2.服务方面。服务方面的抱怨主要由专业技术和工作态度引起。客户针对这两个方面的抱怨或投诉，需要我们能够具体甄别,对症下药。我们可以通过建立“学习型组织”、通过实行“导师负责制”等具体方式提升团队的整体技术水平和实力。同时,还要统一服务形象、标准化服务流程、加强员工工作礼仪培训等,全面提升员工的自身修养和素质,从而提升企业在客户现场的服务形象和公司形象。

在IT企业中,无论是集团群组项目还是本省本地开发项目，在项目管理的诸多环节中都需要以客户为指向，切实做好客户管理，为项目的成功运作打下坚实的基础。作为企业的各相关人员，尤其是项目经理,能够做好客户管理,意味着项目已经成功了一半。

参考文献:

智邦国际销售管理平台网.企业文库:项目客户关系管理研究