宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,不仅巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,还充分发挥了多品牌战略增加销量与利润的优点以及其他各种优势。下面是小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文，供大家参考。

宝洁公司企业战略管理论文范文一：宝洁战略分析

一、宝洁公司企业简介：

它是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

二、企业文化：

企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新，团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。

三、PEST分析：

政治法律环境分析

1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;

2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;

3、取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;

4、国家不断出台规范日化行业相关法律;

5、其他产业政策

经济环境分析

1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大;

2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;

3、中国物流不尽如人意，中国的信息化还不是十分普遍;

5、原材料价格的上升;

6、金融危机对日化产业的影响

社会文化分析

1、受到环保、能源等原因影响;

2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;

3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;

4、宝洁公益在中国的企业形象良好

技术环境分析

1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

2、据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将时公布阶段性减碳的结果。

四、五力竞争模型分析

潜在进入者分析：

(一)可能进入者和进入方式

1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。

2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。

4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌;部分企业强强联合，共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。

(二)进入障碍

1、规模经济：因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。

2、差异化：对新进入者而言差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

3、资金需求：日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

4、获得分销渠道：对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.

5、转换成本：所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。

6、有关法律和政策的限制：以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。

7、障碍的其它来源：专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。

供应商分析：

1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。

2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。

因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。

买方分析：

1、零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低，是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。

2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。

4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌;部分企业强强联合，共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。

(二)进入障碍

1、规模经济：因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。

2、差异化：对新进入者而言差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

3、资金需求：日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

4、获得分销渠道：对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.

5、转换成本：所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。

6、有关法律和政策的限制：以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。

7、障碍的其它来源：专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。

供应商分析：

1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。

2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。

因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。

买方分析：

1、零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低，是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。

(4-反应良好，3-反应超过平均值，2-反应一般，1-反应较差 )

综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出，宝洁公司的总加权分数为3.04，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。

五、SWOT分析:

优势-S

品牌影响力：多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高;

产品差异化：产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异;

技术研发：研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术。 广告宣传投入力度：以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著;

生产能力：产能较大，成本控制较成功;市场分析应变能力：能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。

威胁-T

本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。

劣势-W

企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善，影响销售。

六、宝洁的成功给我们的启示

1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力，企业必须把研究与开发摆在突出地位，把技术创新作为企业经营的基础来运作，这样企业才能推动产品质量的改善，加速产品的升级换代，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中保持优势地位。

2、市场是用户对产品需求的温度计，也是企业生存发展，优胜劣汰的舞台，企业的研究与开发必须以市场为导向，以满足顾客的实际需求，开发一流的产品，创造出好的经济效益为追求目标;同时，企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时，不仅要盯着现有市场，还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场，更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此，企业必须拓宽新产品的开发思路，加强对新产品的开发的策划与管理。

3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场，良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识，注重品牌的艺术性，大众性和形象性，加大投入力度;同时，企业也要注意运用组合促销战略，发挥各种促销手段的综合优势，树立起自己的核心品牌。

4、企业的主体是人，企业管理从根本上说是对人的管理，成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中，企业既要重视外部人才的引进，也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用，更要重视人才的有效激励，为员工创造更多的提高和发展的机会。

宝洁公司企业战略管理论文范文二：宝洁公司战略

【摘要】

当今社会，品牌作为企业巨大的无形资产，其重要性日益凸显，已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说，企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此，企业能否打出自主品牌，并将其培育成优势品牌，已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。

【前言】

宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一，且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上，目前有很多公司都在试行多品牌战略，但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的，是日化企业的典范，也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。

【理论基础】

商务管理模式特点及类别一节中，有对商务模式类别的重点剖析。其中，深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产

品和服务不变的情况下，细化基本产品的特殊功能，以适应细化了的目标客户，满足他们的个性化需求;细化服务内容，以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求，巩固已有市场，保持和扩大市场占有率，赢得优势。(见课本28页)

【案例分析】

美国洗涤日用品“宝洁”公司，在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下，将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品，冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群，保持和扩大了市场份额，在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。

分析：

一、宝洁公司多品牌战略的内容

(一)进行精确的市场调查

宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的回馈，对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。

(二)品牌定位，打造品牌质量和特色

多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化，只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场，满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位，将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势，并且通过向受众传达差异化的信息，各个品牌会引起受众的注意和认知，从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”，企业必须针对真实需求，细分市场，根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。

(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制

为了能对如此众多的品牌实施有效的管理，宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理，而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下，品牌经理把握品牌方向，公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者，并取得他们的认同。

(四)强势的广告策略

日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告，分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去，宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商，由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度，更好地推广旗下产品。

二、 宝洁公司多品牌战略的优点：

(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因：

1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字，广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感，所以无形中使用部分宝洁品牌;

2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风，注重中国的家庭文化，选择阳光时尚的主题风格，使不同品牌的产品深入人心;

3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式，会使各自类别领域的产品独立发展，充分发挥多品牌扩大销售额的目的;

4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式，降低了同一领域的产品销售风险，即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补，达到平衡销售额和占有市场份额的目的;

5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用，从而使买卖双方同时获益。

(二)宝洁多品牌战略成功的关键：

宝洁公司的多品牌战略的实施过程中，最关键的一环是人才，这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局，就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训，从企业本身发展的角度来讲，可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学，则拥有自己的专职讲师，所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工，所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照，并包含世界著名的案例，对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。

(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因：

宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因，就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式，将市场分成若干个部分，从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。

宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。

【结语】

宝洁公司实行多品牌战略的优势总述

1、带给消费者更多的个性化体验

事实上，有时消费者购买某个品牌的产品时，不仅要获得产品的某种功能，更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点，一味强调产品的属性和功能，不能满足消费者心理上的更多需求，就会渐渐被市场所淘汰。

2、品牌溢价能力强

对于消费者具有情感需求的同一类产品，情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同，该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益，消费者对价格的关注程度就会降低。

3、更容易为消费者记忆

一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆，在消费者做出购买决策时激发出一种直觉，增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。

4、为品牌延伸提供了更广阔的空间

情感的包容力比产品属性的包容力大得多，能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。