信息化和标准化是现代物流的两大特征,推进标准化建设已经成为大力发展现代物流业的必然选择。以下是小编为大家整理的关于企业物流标准化案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

企业物流标准化案例篇1

为了了解我国物流企业的标准应用情况、物流业务单证的应用以及对于信息交换标准的需求，分析和研究我国物流企业对于标准的实际需求动向，为已经申报立项标准的制定(例如XML数据格式、物流运输基础数据元、运输与仓储数据交换规范等)，以及规划下一步的标准立项作好技术准备，交通物流工程技术研究中心从5月中旬开始，对中国标准化协会物流技术标准化工作组的54家物流企事业单位进行了一次企业物流标准化实践的问卷调查，并对数家有代表性的工作组成员进行了一些实地调研。

下面是一些工作组成员结合单位自身情况，就物流标准化实践所发表的一些看法。

交通部公路科学研究所经济室：

解决标准化问题不应局限于标准化体系建设本身

据经济室的路成章高工介绍，在欧洲多国公路上运输的超大运输车，其外部尺寸都是相同的。在巴塞罗那港物流中心内，仓库外部与运输车相接的每个库门的外形尺寸都是相同的。可以说，物流发达国家的物流标准化已深入到物流的每一个细小环节。而在国内，运输工具装备的非标准化、运输管理方法的各行其是、运输环节的诸多不协调等等，已严重影响到了我国公路货运效率的提高，还造成了许多资源的浪费，同时也影响到了多式联运的发展。

路先生认为，造成这种现状的原因并非单纯是我国交通运输业相关标准的缺乏和不健全，体制的原因、企业的原因也都是值得思考的关键因素。从体制来看，由于运输市场准入制度已被打破，现在已有越来越多的个体、合资企业进入货运市场，原有的省级、县级运输集团公司现在大多名存实亡。由于企业在规模大小、资金实力、货源保证上千差万别，从而造成无论是在货运工具设施的投资、使用上，还是运营手段、方式等，都各出各的招，结果很难在运输的诸多环节和商务运作中实现高度协同。

中铁快运有限公司(CRE)：

各行业物流标准有待整合和统一

据中铁快运副总经理陈京亮介绍，中铁快运作为现代物流企业，国内网络遍及全国包括香港在内的各大中城市，目前已形成连锁服务网络，实行“门到门”、“户到户”服务，同时通过铁海、铁空联运可办理与部分国家间的国际快件运输业务。

中铁快运的服务理念和定位，要求企业在快件货物的服务上，即从发送作业开始，经转运作业、干线运输作业、区域分拨作业，直到最后的到达作业，整个业务节点和流程过程中所产生的相关单证(如托运单、运单、交接单等)能够在信息标志上始终保持一致性，从而便于计算机信息系统的自动识别和处理，提高作业效率和管理效率。但现实中，由于一些有关运输信息标识、城市地理信息标志、邮政编码和货物条行码等的应用标准不太统一，致使企业在一些业务环节上衔接度和协调性较差，不仅使物流时间延长，还造成了一些无谓的浪费。

中铁快运在开发自己的物流信息系统时，就面临一个难题，即如何处理与海关、民航、商检等信息系统的接口标准问题。目前我国在这方面还没有形成各个系统统一的信息标准体系。陈总认为，当前，我国物流企业急需国家完善一些基础标准，并尽量实现各行业标准的协调统一。

中储物流在线有限公司：物流标准化应明确归口管理

中储物流在线作为第三方物流企业，可以为广大用户提供社会化的现代物流组织、原料交易、企业直销等服务。不仅在自己的信息管理系统和业务运营中广泛应用了多项国家标准，而且还积极承担了4项国家标准。其中，《大宗商品电子交易规范》和《数码仓库应用系统规范》已经由国家质量监督检验检疫总局审查通过，并于2002年9月1日起在全国正式实施。另外两项标准《物流业仓储业务服务规范》、《物资银行业务服务规范》也正处于编制、制订之中。

在物流标准的应用与研制方面，他们感到目前我国的标准化建设还存在诸多障碍。例如，物流标准的归口管理问题。尽管从国家标准的最终归口上看是国家质量监督检验总局，但各部门或行业仍然从本部门或行业的角度出发进行物流标准化建设，造成目前虽然已经发布了大量的行业标准，但却缺乏一些需要统一规范、协调的国家标准。还有就是物流标准的应用推广很不理想，这里面既有体制上的因素，也有我国整个物流市场的培育还不成熟的问题。

中邮物流责任有限公司：物流标准化宣贯还要走很长的路

中邮物流有限公司作为中国邮政大举进军现代物流业的旗舰，已在圈内动作频频，先后将戴尔、雅芳、科健股份、联想移动、熊猫移动、修正药业等揽为自己的客户。为了向客户提供独具特色的标准化物流服务，目前中邮在业务中用的大多是企业自有的物流标准，主要包括邮政物流业务单式、标签、袋牌、邮袋和其他容器标准，邮政物流集散中心设备配置标准和邮政物流信息系统业务需求规范等。

中邮物流公司业务总监田学军认为，中邮作为刚刚起步的企业，可以从一开始就从企业的业务流程设计、信息系统功能模块设计与数据信息交换格式、业务单式和条码应用等方面进行严格的规范和标准化管理，尽量采用已有的国家标准。

在物流标准的需求方面，中邮希望通过实现邮政物流的运输、仓储、配送作业流程，邮政物流项目管理流程和邮政物流信息系统技术等的标准化，实现物流过程的可视化和物流管理的智能化。

在物流标准的宣传贯彻方面，中邮希望能成为物流技术标准应用的先头军和带头人，但同时，中邮也认识到，我国物流标准的宣贯还有很长的路要走。

北京东方通科技公司：要探索标准制订与宣贯的新模式

作为国内中间件供应商的东方通科技公司在物流标准的制订与宣贯模式上，给我们提出了很好的思路。

首先是要积极探索开放的、新的标准制定组织与过程模式。标准承担单位要欢迎各类企业及技术厂商履行规定的手续和承诺工作责任后就可参与标准的制定，有意识地组织技术厂商的参与。

其次是在制定物流相关的业务与技术标准时，例如在标准数据及标准过程方面，要强调行业的一致性和集中管理下的扩充;在相关技术的应用方面，则要保持适度。既要明确采用关键、基础和共性的技术(如XML)，以保证先进性和集成能力，同时也要保持标准与实现技术细节的适当分离，从而保证标准的稳定性，同时给本土及国外厂商以充分的发展余地。

最后，在制定物流的标准数据及过程的同时，可以由标准主要承担单位有步骤地组织开发或认证一些参考系统或参考案例，编撰并发布有关的信息，以此推动国内物流标准技术的广泛应用。

企业物流标准化案例篇2

只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。

很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像"风箱里的老鼠，两头受气"：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样?企业到底怎样才能生存?如何才能扩大利润空间?

供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。在这里我们看一看麦德龙公司(Metro)是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。

一、动态管理

动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI)，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

二、标准化操作

中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。

三、客户分类

无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

如果麦德龙不限定客户，让所有人都来，他运营成本就要增加，管理难度也必然加大。

其一。例如，麦德龙可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，还可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。当然，谁都会选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本，操作成本的减少就意味着人员成本的减少。

其二。如果知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是麦德龙的双倍。

麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此麦德龙可以控制品种数目。如果麦德龙服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。

麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

别人是等待客户，麦德龙则是主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户(特别是中小型零售商)提供咨询服务。除定期发送资料外，麦德龙还组织客户顾问组，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

四、与供应商双赢

在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

麦德龙的核心价值观就是寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。如果麦德龙有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高;如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，麦德龙的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。

同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。

附1：案例点评

供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢?就麦德龙来说：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户;二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。麦德龙认为对员工的管理要着重标准化和纪律性，顾客要的是高质量和持续的低价;将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。麦德龙的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等，但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理，值得我们借鉴。

附2：麦德龙公司概况介绍

德国麦德龙超市集团(METRO Group),成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune 500强企业之一。麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。

麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。

德国麦德龙超市集团获得的巨大成功，究竟有何秘密?首先，麦德龙集团在全球范围内以食品经营为主，在确保质量和品种的前提下坚持天天低价的经营方针，在采购的时候牢牢掌握其低廉的售价。其次，经营主导方针就是不断创新，不断强化客户化经营方式，坚持竞争性市场价格，即所谓天天低价，还有就是让顾客自由挑选，而真正的秘密恐怕是贵在坚持。

今天的麦德龙超市公司已经覆盖全球，是全球批发市场的领头羊。作为全球排名前五位的国际商业公司，麦德龙集团已在30多个国家拥有员工大约25万多名。其业务模式包括:现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。

企业物流标准化案例篇3

实施标准化管理的目的是为了使物流配送规范化、标准化，通过资源特别是流程共享，在降低固定费用基础上，降低变动费用，从而低成本、高效率地保证所提供服务的质量，满足顾客已有和潜在的需求(顾客指与企业或组织发生联系的供方、合作方、客户及用户等)。下面就一家从事第三主物流配送的企业——上海百大配送标准化案例进行分析。

上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的云南百大投资有限公司在物流配送业投资的一个全国性的配送网络(以下简称上海百大配送)，经过近五年的运作，已建成包括上海、北京、南京和昆明四城市四种商业模式的从事第三方物流末段服务的专业公司，获得了上海创股和北京联办等投资机构的注资，形成了自己的标准化业务和管理流程，实现了整体盈利，为今后的配送网络复制和扩张打下了基础，并开始与“阳光网达”等中游物流企业进行企业标准对接。

上海百大配送的标准化内容包括：机构设置及管理制度、程度的标准化;业务流程的标准化;业务开发的标准化;客户开发及维护的标准化;数据库建设的标准化(包括数据采集、分析、提供等);与供应商、银行、终端消费者接口的标准化;属地蚂蚁搬场公司及配送站建设的标准化等。

上海百大本着的标准化管理经历了三个阶段的探索和实践：

(1)第一阶段：基于ISO9002：1994标准建立并实施的标准化管理。

为配合上海百大配送的战略发展需要，该公司在昆明和上海成立了专业的第三方物流配送公司，经过一年多的运作，积累了一定的经营和管理经验，并确立了在全国范围内成立同类的第三方物流配送公司、形成全国直投网络的战略目标，新公司的建立和运作需要有一套规范化、标准化的管理手册作指导;随着昆明和上海两公司物流配送业务量的增长，对运作及管理规范化、标准化的需求促使该公司实施标准化管理。

实施标准化管理的过程中，主要采取了以下措施：按照ISO9002：1994建立质量体系;根据公司行政、财务管理需要，按照ISO9002：1994的理念建立行政财务管理体系;将质量管理体系与行政财务管理体系有机融合，形成一套完整的公司管理手册(以下称“管理手册V1.0”);在已成立的公司逐步实施““管理手册V1.0”，并以引指导新公司的建立和运作。

上海百大配送所属的昆明公司在标准建立之初，即承担了配合设计并试验标准化管理体系及“管理手册V1.0”的任务，标准化管理体系的建立及实施，规范了公司的运作和管理，使公司的业务运作及行政财务进入有序状态，提升了公司的服务质量，增强了竞争力，使该公司成为昆明地区物流配送行业的明星企业。随后，公司在“管理手册V1.0”的指导下在南京、北京相继成立了第三方物流配送公司。

(2)第二阶段：根据实际运作情况，总结并提炼不同类型物品的物流配送运作过程规范化的标准化管理。

上海百大配送在昆明、上海、南京四城市分别成立第三方物流末段配送公司，经过几年的运作，尽管四城市公司经营重点不同，但单一物品的物流配送业务流程已较成熟，而且同类物品的配送在不同地区、不同公司的业务流程与管理基本一致。在此基础上进行了标准化管理的升级。

上海百大配送综合所属四个物流企业的实际运作经验，总结不同物品、不同服务的业务流程，自下而上地收集各环节、各岗位操作指导，并按部门及功能块制订切实可行的管理制度及控制标准，形成了“管理手册V2.0”。

“管理手册V2.0”建立并实施后，公司内各部门及功能块控制点清晰，管理目标明确，减轻了中层管理人员的管理难度;各岗位人员严格蚂蚁搬场按照操作指导及标准工作。为公司提升业务量及增加新的配送服务奠定了基础;各地区公司在开展新业务时，依据“管理手册V2.0”已建立同类业务的业务流程、操作指导及管理控制标准实施业务的开发、运作及管理，大大加快了各公司业务的拓展。

(3)第三阶段：对有共性的不同物品的物流配送过作过程一体化的标准化运作及管理的探索，并增加对客户、用户及合作者的接口标准化内容。

随着上海百大配送在四个城市的运作日趋成熟，各城市公司在物流配送实际运作中都不同程度地实现了不同物品、不同服务过程的资源共享及综合利用(注：资源包括人力、信息、基础设施、工作环境、供方、合作者、银行及财务资源等)。因此，上海百大配送总结公司在不同物品物流配送实际运作中的搭载经验，探索及总结公司关联单位、客户、用户及合作者的业务标准化接口，对实际运作经验进行分析，掌握搭载规律，制订运作及管理标准，在“管理手册V1.0”及“管理手册V2.0”基础上，随着业务种类、合作伙伴和合作方式的不断增加，采用ISO9001：2000及ISO9004：2000标准建立管理体系及标准，形成“管理手册V2.1”及后续同级版本。

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