2014年被称作传统媒体转型新媒体的元年，在这一年里全国的各大传统媒体都进行了大规模的转型试验，主要使用的手段包括在资本层面的对外投资并购模式、业务层面的与互联网公司的合资合作模式以及人员层面的内部孵化模式。其中，在人员层面的内部孵化模式作为最重要的融合转型的方式被各个传统媒体所倚重，毕竟人的转型升级才是最重要的转型升级。

2015年初，部分传统媒体在转型升级上均取得一定成效，一众新媒体项目已经取得了较好的用户基数及市场认可，一些通过內孵业务产生的新媒体项目已经重新抢夺回了本地化垂直行业的话语权，人员层面的转型升级同样取得了阶段性实质成功。

然后呢?

一、转型进入深水区

随着转型进入深水区，可能一些以前没有被暴露出来问题即将被充分的暴露出来。

1、升级后，人员的定位问题

在这场内部孵化行动中核心目的即是将传统的记者编辑升级为新媒体产品经理，而一旦记者编辑完成了新媒体产品经理的升级，其对新媒体的认识及驾驭能力都都将大幅提升，其角色定位将从一个内容生产流水线上的操作工，变成了一个市场化环境中的独立小分队小队长。

然后问题就来了，一个小队长还愿意继续干操作工的事情领操作工的薪水么?

2、升级后，组织的定位问题

随着內孵行为的进一步成功和深入，被內孵的各个小团队将从一个内容生产小组逐步升级为垂直领域小工作室直至事业部(过去报刊的专刊部)、子公司，随着这个小组织掌握了越来越多的资源和能力，并且承担更大的责任和义务时，就该考虑一下这个小组织的人事权和财务权的问题了。

3、升级以后的财富分配问题

传统媒体的商业模式是新闻+广告，记者编辑负责产生的是内容，因此拿的是死工资+岗位绩效+车马费红包，而到了新媒体的商业模式是资讯+社区+服务，此时媒体人已经升级成为了自媒体人，其除了参与内容生产还参与到了传播及直接的流量变现及服务变现中，因此原来的传统媒体收入分配方式必然要被打破。

二、一些更加悲观的可能性

传媒机构除了标准现代企业应有的行政、财务、法律、后勤等标配部门外(其他中国特色部门不举例)，其主要核心有三个体系组成即内容生产部门、经营广告部门、技术支撑部门，而这三个部门在长期的演进过程中都形成了其独特的文化，在我详细解释为什么会出现更加悲观的可能性之前，我们先来了解一下传统媒体的这三个重要部门的组织结构，因为悲剧往往是因为组织结构造成的。

1、技术支撑部门的秩序分工文化

技术支撑部门在传统媒体部门是最弱势的部门，其长期承担的是技术支撑和服务保障工作，即使在互联网企业大行其道、心怀改变世界的极客们满世界做梦的时代在传统媒体体系内，技术部门的地位和定位事实上并没有发生过根本性变化，并且由于工程师程序员们天然的理性及逻辑性驱动以及马马虎虎的薪酬待遇和偶尔的接点私活，他们更加倾向于低调的保持秩序与合理分工，当然部分理工男们并不擅长也不喜欢线下社交也是造成这种情况的原因之一。

2、经营广告部门的半军事化管理

经营广告部门在传统媒体部门属于第二序列的部门，他们承担经营指标，享受努力完成指标后的奖励，基本上是只要肯干就能多赚，因此这个团队一般采用半军事化管理方式，上级部门下达明确的业务指示，执行单元努力完成自己领域的任务然后领赏，当然偶尔也会有互相抢业务的事情发生，但总的来说是相对简单而粗暴的生活方式，大家遵守契约分享利润。

3、内容生产部门的天然领袖气质

毋容置疑，与互联网企业不同，在传统媒体组织内内容部门就是一线部门，这是不可动摇的，因此每个记者编辑都具有一定的意见领袖梦想，他们守望着新闻理想从事着一份有追求的工作。但近十年来的TMT行业高速发展，使得信息的传播方式、玩法和渠道有了翻天覆地的变化，媒体人的收入及地位被一群心怀改变世界梦想的产品经理超越。

随着互联网思维及技术发展路径的基本定型，媒体人有机会再次成为大众意见领袖，而当他们再次成为领袖的时候，或许除了意见领袖以外他们还成为了财务自由的资本家，二千年来的中国统治者通过儒家思想使得文人集团不懂经济不会赚钱不屑赚钱，除了贪腐基本上无法获得巨额财富，因此古往今来一直有句话叫做秀才造反三年不成。可是在互联网时代，当文人集团在天然擅长掌握影响力的前提下同时有能力通过智慧和正能量掌握财富时，他们或许就真正崛起了。

然后：实体组织的解构与虚体组织的重构。

原来的文人都被圈养在一个个官办传统媒体内，领着一份还算体面的薪水，在新闻理想和现实生活之间很有分寸的玩着平衡木游戏，由于他们本身缺少独立大规模创造财富的能力，这种包养关系微妙的持续着。

然后随着內孵模式的大规模展开以及第三方技术服务的标准化，使得传统媒体人转型升级为了有理想有能力能独立赚钱的新媒体产品经理，但此事配套新型人才的新型体制及新型财富分配方案却貌似一时半会儿无法出台，结果会怎么样呢?看看风起云涌的自媒体联盟和以及已经下海并成功转型的那些媒体出身的创业者们就一清二楚了。

一个小八卦：

据说S报业集团由于是个特别有新闻理想的集体因此实际上这些年一直被特别关照，在这场轰轰烈烈的传统媒体转型的大潮中主管部门希望以转型失败的方式使其由于迅速萎缩的收入而被消弱。

但是如果我们深一度想想，机构可以转型失败，但是优秀的人才也一定会转型失败么?或许转型成功的概率会更高，然后本来那群还需要偶尔为五斗米折腰的新闻理想者被迫脱离了原来的组织，被迫独立创业或者加入互联网企业。

或许计划中解决该实体组织的问题确实达到了，但是组织的价值观却可能如火种一般四散各地，然后一个有着共同理想及价值观的虚体组织或许就该诞生了。这个组织既有优势内容生产能力又脱离了圈养模式，甚至组织中一部分人转型成了资本家开始供养或赞助其他一部分拥有共同的强烈新闻理想的原来的同事们去完成他们共同价值观的事业，可能某些被特别关注的事情就因为一个意想不到的错误决定反而奇葩的成功了，并且类似的虚体组织或许会走上合作化、联盟化、组织化、社团化、宗教化的发展路径。

三、或许可以尝试的传统媒体转型方法

1、与互联网公司的合资与合作

互联网公司本质上还是一个比较纯粹的商业机构，因此与其结合形成新的媒体平台及股权合作是一种路径，通过合资公司的方式来解决财富分配的问题。

2、资本层面的对外投资并购

对于更多优秀的媒体人，通过对外投资以及未来的并购，将他们从员工升级成合伙人，在他们有创业冲动的时候就为其提供资金与系统服务，与其共同成长，使其不至于脱离组织。

然后，或许还有然后。