导语：高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。

能力的含义

这一含义可以从以下三个方面解释：

1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。能力的欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;

2.个体对方法、技术的认知。在学习外来经验、方式时，很多人学得并不透彻，“知其然，但不知其所以然”，并没有获得真知;

3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来失败。

不同于一般员工对专业知识、技能的依赖，高层管理人员的能力更多体现为对先进理念和解决复杂问题的方法的掌握，比如现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付能力的系统方法等。但在人才培养实践中，笔者发现，理念和方法的培训效果往往并不令人满意，固然有培训讲师专业能力的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。

心智的类型和层次

心智的类型和层次决定能力的类型和高低。在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的判断也很有实际意义。

MBTI心智类型如下陈述：

外向(E)：关注外在事物

内向(I)：关注个体内心世界

感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现

直觉(N)：关注事物内在的运行假设

思维(T)：倾向运用事理思维分析判断

情感(F)：倾向运用人际关系思维分析判断

判断(J)：倾向计划、控制的执行方式

认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式

心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以体现为对某一领域工作的整体认知度，比如对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一判断需要综合评估得出，避免岗位职责的限制影响。

心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求变化、渠道建设力度、运营供应能力，那么该人员的心智深度是比较浅的，难以成为合格的高层管理人员。

对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键事件访谈，采用专业的面试技巧来实现。

心智类型、层次是个体能力的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以变化，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以改变和调节的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的知识圈，做到“睁眼看世界”、读好书、交有见识的朋友。

心智完善的内容——原理化知识

心智的提升必须要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。

在行动学习的理论中，结构化知识被某些人解释为“来自课堂或者书本的理论知识以及来自个人生活和工作的阅历、经验等”。但是这些知识、阅历和经验与能够反映事物运行规律的有效知识并不完全一致，而且在实践中，掌握丰富管理经验的管理者其实际才能很一般的大有人在。

1.人力资源的激励

什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了积极性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。

原理化的知识要求管理者明白：什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，也是最本质的问题。员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。

员工的实际需求：管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的特点。比如：新进员工关注的是能力发展或经验积累，对于工资上涨的追求或许并不是特别强烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的发展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。

组织目标实现：组织目标的实现指的是公司战略目标、业务成效、管理目标的实现，它的核心在于目标标准的合理性，比如年度营收、利润目标等。

其他子因素：如职位、薪资、平台等资源丰富程度、领导者的分享精神、群体内部的比较心理等。

这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。

明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、资源状况等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定激励策略时便有了分析判断的基本标准。

2.高层管理人员的能力识别

现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。

很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。

在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。

比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。

因为，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，而是关键细节见真章在于对关键因素、关键细节的认知和把握。

改善心智模式的原理式方法

心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。

这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。

通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。