导语：项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物(如：曼哈顿计划)。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

如何做好项目管理经验分享

首先是项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。项目的启动阶段是决定投资与否，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。而这个过程通常都需要高层领导的审核，审核通过后方能开始下一个管理过程。

举一个具体的例子，使用当下备受企业管理者好评的项目管理软件---北森tita，看看Tita的项目管理能如何帮你呢?首先在创建项目阶段直接将具有决策权力的领导添加为项目审批人，审批通过后项目才正式建立，流程才能够运转下去。

其次是项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

在Tita上，作为项目主要负责人可以按阶段来对整个项目进行规划，然后去细化每个阶段下具体的工作计划，责任到人，方便后期项目进行中进行追踪管理，有任何问题都能快速定位到责任人。

然后是项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，定期更新项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

重要事项及时沟通

项目一般由于跨部门协作、涉及人员多的特点，基于项目的沟通就必须得保证公开性以及信息的存留，这点Tita的动态就能很好的满足大家，除了可以主动发布动态通知项目所有成员、重要信息置顶操作以外，项目下各项计划的状态变更也都会及时的推送更新到动态页。

干得不错，给员工来点小鼓励

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。过程控制主要是项目负责人或者管理领导层，及时对项目作出一些调整，这就要求负责人、相关领导层能够及时全面的了解整个项目的进行状况。

最后是项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

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执行计划

在完成计划编写之后，项目经理需要将计划分发给每个团队成员，然后给成员提供需要的资源，由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色，通常需要做的事情不多，假如你在此阶段非常辛苦，通常是因为计划作的不够好。在晚餐项目中，因为我还兼职小工，所以比较忙，这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。

团队建设

首先，项目经理需要懂得团队发展的阶段(形成、震荡、规范、成熟)，其次项目经理必须熟悉各种领导(指导、教练、支持、授权)、管理风格(民主、独裁、自由、官僚)，并在合适的时机采用合适的风格。此外，项目进行中，难免出现困难、挫折和打击，团队成员的士气会低落，严重影响项目绩效。此刻，项目经理需要采用各种手段激励团队，让团队充满干劲。激励的关键有几点，第一点，要想激励别人先激励自己;第二点，必须懂得人们做事的动机;第三，要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段;第四，在恰当的时机来激励。

在晚餐项目中，因为我们就两个人，彼此非常熟悉，所以团队震荡期非常短，形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格，大家各抒己见，来讨论各种可能性;我做计划的时候采用了民主式的风格，因为我爱人属于做饭方面的专家，民主式可以广泛征求团队成员的建议;在执行中，我采用了独裁式，严格要求我们执行既定的计划;在接近工作完成，我采用了官僚式的风格，对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励，是每时每刻必做的事情，我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步;我也时刻保持谦虚谨慎，用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之，我们保持了优良的团队作风，大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。

管理团队

再熟悉的成员，也会有摩擦，再好的团队，也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因，熟悉冲突常用解决策略(问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作)和使用时机，能够迅速的解决团队中出现的冲突，并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好，因为冲突开始的时候大家不会情绪化;私下就是不要在正式场合，给对方面子，不让对方下不来台;合作就是本着解决问题共同进步的态度，不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。

在完成项目执行期间，我和我爱人发生了二个冲突，分别采用了不同的措施进行解决：第一个，在做花生黄瓜时，我想用刀切，而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍，我问为什么，她解释拍出来的味道鲜美，用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的，问题得到解决;第二个，在洗菜过程中，我突然想起来需要写点东西，于是擦手计划去电脑旁边，我爱人根据计划指出来，我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西，我爱人采用了强制的手段：如果我去写东西，这饭就不做了。我采用了撤退的策略，放弃写东西的念头，乖乖继续洗菜。

验收成果

很多人会误解，以为项目成果的验收是项目收尾的事情，其实不然，在执行过程中，可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤，一是质量是否符合要求，二是得到干系人(通常是上级)认可。在实际项目中，得到认可非常重要，因为认可后的才可以要求付款。

在晚餐项目中，我们随时进行验收，如淘米工作完成时，我对淘完的米进行检查，我爱人进行认可;洗菜完成时，我对洗完的菜进行检查，我爱人进行认可;切好菜之后，我对菜切的大小数量进行检查，我爱人进行认可;在炒菜工作完成时，我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查，我进行认可;这些都属于阶段性的成果验收。

监控风险

在项目执行过程中，项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生?发生的风险是否应对?应对的效果是否达到?同时还需要识别新的风险。实践中，需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数，需要看项目的阶段、项目的规模来确定。

在晚餐项目中，因为我们识别了可能的风险，并采取了应对措施，基本没有出现新的风险。在项目执行和监控中，项目经理需要做两类事情，一是管项目，对项目绩效的管理;一是管人，对团队的管理。第一类事情比较容易，只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划，按计划进行即可。最难的是第二类，如何管理项目团队 。由于我们国家的发展背景，目前大多数企业中项目管理 者都是技术出身，对技术很熟悉，对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。

在此过程对项目经理的要求，知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识;能力方面需要懂得沟通、激励(当团队遇到困难时)、说服(在变更发生时)、谈判(随时随地)、领导(指明方向)、管理(协调资源)、问题解决(解决冲突、控制风险)等能力。

应对变化

在项目进行中，项目的环境可能发生变化，如此前的假设不再成立，或者因为发生了风险，项目的计划可能需要调整。变化是必然的，为了应对变化，在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时，就确定变更的流程、变更审批的组织(在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会ccb)、变更的文档。