从2016年开始，一些大品牌的代理商说不干就不干了。这已成为一种很普遍的现象。中国有一个词汇：管理经销商。这表明了中国厂商关系的畸形状态，厂家处于主导地位，特别是大品牌厂家。下面就是jy135网为大家整理的经济新常态下如何管理好销量与利润的关系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

经济新常态下如何管理好销量与利润的关系

过去，大品牌很吃香。因为大品牌能够为代理商带来巨大利益，那或许不是直接利润，但一定能间接带来利润。大品牌经常会沦为“带货产品”，大品牌与小品牌搭配，既有销量也有利润。

那是一个什么样的时代呢?井喷式的低端消费，无止境的销量增长。

所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。

这个时代终止于2013年。2013年，中国多数行业达到了销量历史最高峰。

2014年开始销量下滑，厂家的正常工作便是“抢救销量”。大致有三个办法：

一是推新品。

二是加大力度压货，比如促销力度加大。

三是开新户、对部分窜货变相鼓励。

过去，厂商信奉一个道理：销量是挤出来的。压货、促销，总能挤出销量。

销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的，因为销量增长可以摊薄成本。直至2016年，销量停止增长时，代理商们发现利润被销量和成本双重挤压，成本的增长进一步挤占了利润。

代理商可以承受一年不赚钱，但不能两年不赚钱。看不到赚钱的希望，代理商们就有了“说不”的勇气。

过去，厂家面对代理商是很少妥协的。现在，当有些代理商主动“说不”时，厂家竟然妥协了。

因为如果厂家对代理商不妥协，代理商们很容易就不干了。

过去，大品牌主导代理商，有两个原因：

一是大品牌在营销方面能够带领商家进步;

二是大品牌能够为商家带来利润。

大致从2010年开始，中国厂家在营销方面就基本无所作为。近几年在互联网时代更是失去方向，已经没有带领商家进步的能力了。

在营销方面失去引领作用，不能带领代理商们进步，这是大品牌失去主导权的一个重要方面。

销量下滑，利润下降，厂家无能为力，在高附加值的推广方面无能为力，也是一个重要原因。

随着行业封顶，现在厂商都面临一个问题：怎么在销量下滑的情况下实现利润增长?

如果解决不了这个问题，大品牌在代理商面前的主导权将进一步丧失。