我们如何才能设计好一个商业模式?好的商业模式又是什么样子的?小编为你带来了“商业模式设计”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何设计一个成功的商业模式

在过去的三十年里，策略一直是竞争力的首要构成。但是在未来，对可持续竞争优势的探索可能会从商业模式开始。尽管在90年代，信息和通讯技术的集合引起了人们对商业模式的短暂关注，然而在今天，例如放松管制制度、技术改变、全球化等趋势，以及可持续性已经重新点燃了人们在这一概念上的兴趣。从2006年起，据IBM商业价值研究所两年一次的全球CEO调查报告显示，有经验的经理执行人员把发展创新商业模式视为一个主要的工作重心。一个2009年的跟进调查指出有七成公司正在从事商业模式创新，而那些在一定程度上在对自己商业模式做出调整的公司占到了不可思议的98%。商业模式创新无疑已在市场中占有一席之地。

这并不令人吃惊。对于在其他发展中国家，尤其是那些处于金字塔中部和底部的发展中国家打开市场的压力是对商业模式创新的强有力的推动。发达国家的经济下滑迫使公司不得不调整商业模式或者创造新的模式。此外，拥有新技术和低成本的竞争对手的崛起也在迫使现有公司，重塑产业和重新分配利润。的确，通过公司自身的商业模式创造和获得价值之路正在世界范围内遭受一场根本性变革。

然而，很多企业并没有真正懂得怎么通过商业模式来竞争。在过去七年里我们的研究显示，大部分问题在于公司坚定不移的着力打造创新模式，并单独评价这些模式的有效性——就像工程师测试新的技术或产品一样。然而，公司的商业模式成功与否，很大程度上取决于它怎么与行业中其他竞争者的模式互动。(如果一个公司足够幸运的成为市场中唯一的存在，那么几乎任何商业模式在其中都将有出色的表现。)因为公司在建立这些商业模式的时候并没有想着竞争，它们所采用的商业模式注定会是失败的。

我们的研究还表明，当企业竞争使用与彼此不同的商业模式时，结果是难以预料的。当单独分析一个商业模式可能会有其过人之处，但当我们将互动考虑在内时，它们创造的价值却比其他模式少。或者对手，最终可能成为价值创造的合作伙伴。这种孤立的评价商业模式的方式将导致对自己的长处和弱点的错误判断，以及失败的决策。这就是为什么有这么多新的商业模式失败的一大原因。

别只顾着自己 图/Sergio Ingravalle

此外，忽视商业模式中动态元素的种种倾向将导致很多企业无法发挥它们的最大潜能。一些高管意识到，他们可以设计一些商业模式以达到类似于微软、eBay和Facebook的高科技公司所创造的赢家通吃的局面。而网络效应是技术的外生特性，如果公司在发展自己的商业模式时做出正确的选择，赢家通吃的效果是可以被触发的。良好的商业模式会创造良性循环，随着时间的推移，产生竞争优势。聪明的企业懂得如何加强良性循环，削弱对手，甚至用自己的良性循环把竞争对手的长处变成弱点。

“这不是战略吗?”我们经常这样问。它不是——除非管理者学会理解商业模式，战略和战术不同的领域，同时考虑到它们之间如何相互作用，否则他们将永远找不到竞争的最有效途径。

什么才是真正的商业模式?

所有人都认为高管们必须知道该如何运行商业模式，来使他们的组织兴旺，但对操作层面上的定义却依然没有达成一致。管理学作家Joan Magretta这样定义商业模式“它解释一个企业如何运行，”想回到彼得·德鲁克(现代管理学之父)，他形容商业模式是这样一个问题的答案：谁是你的客户，什么是客户价值，以及如何以适当的成本传递价值?

其他专家通过指定一个好的商业模式的主要特点来定义它。例如，哈佛商学院的Clay Christensen认为，商业模式应包括四个要素：客户价值主张，利润公式，关键资源和关键流程。这样的描述无疑有助于管理人员评估商业模式，但是这些要素同样会造成人们对其本来定义的偏见及束缚跟他们完全不同的模式的发展。

我们的研究表明，一种商业模式的一个组成部分必须是高管就如何组织应该运作出选择，如对薪酬制度，采购合同，设施的位置，垂直整合，销售和营销活动等程度的选择。当然，这些管理层面的选择会产生结果。例如，定价(一个选择)会影响销量，这反过来，会形成公司的规模经济和议价能力(两者都是结果)。这些结果影响公司的价值创造与价值获取，所以他们也肯定在定义中占一席之地。将其以最简单的方式概念化，就是，商业模式由一组管理的选择和这些选择的结果组成。

创建商业模型时公司做出三种类型的选择。政策选择确定一个组织在其所有运行过程中采取的行动(如使用非工会工人，在农村地区建立工厂，或鼓励员工乘坐经济舱)。资产选择涉及到公司部署的有形资源(例如制造设备或卫星通信系统)。管理选择是指一个公司如何安排在其他两个选择中的决策权(将决策权掌握在自己手中还是雇佣其他机构?)。在政策和资产的管理中看似无关的差异却能在很大程度上影响其效力。

结果可以是柔性或刚性的。柔性的后果能对其基本选择的变更做出快速响应。例如，选择提高价格会立刻导致销量降低。相反的，通过迫使员工乘坐经济舱，共享酒店房间，并制定出斯巴达政策建立的勤俭的企业文化并不会因为这些选择的改变而立即消失，这就使其成为一个刚性的后果。这些区别是很重要的，因为它们会影响竞争力。与柔性后果不同，刚性结果是难以复制的，因为企业需要时间来建立它们。

瑞安航空公司

举个例子，瑞安航空公司，在1990年代初期从传统的商业模式转换为廉价航空。爱尔兰航空公司消除一切多余的装饰，削减成本，并大幅削减价格至前所未闻的程度。在公司做出的选择中包括提供廉价机票，只从二级机场起飞，只迎合一个消费群，对所有额外服务收取费用，不提供飞机餐，只提供短途航班，以及只使用波音737飞机标准化机队。它也选择使用非工会员工，提供高能的激励，培养一支精干的总部，等等。这些选择的结果是例如高产量，低可变成本和固定成本，以合理的收费而闻名，和有企图心的管理团队。结果是，这种商业模式，使瑞安航空以较低的成本提供体面的服务，而不会显着降低客户为机票买单的意愿。

商业模式如何形成良性循环

当然，并非所有的商业模式都同样出色。好的商业模式有这样一些共同特征：他们配合公司的目标，是自我强化的，并且是强大的。最重要的是，成功的商业模式产生良性循环，或反馈环，这是自我强化。这是商业模式的最强大和最被忽视的方面。

我们的研究表明，高科技公司，如苹果，微软和英特尔的竞争优势主要来自自己以积累的资产，例如已形成产品基础的iPods，Xbox游戏机或个人电脑。管理人员并不是通过只促生购买行为聚集这些资产，而是通过对定价，专利，产品种类等，明智的选择。换句话说，他们的商业模式选择的结果。任何企业都作出选择，这些选择帮助企业建立资产或资源。这些资产或资源可以是项目管理技能，生产经验，信誉，资产利用率，信托，或讨价还价的能力，这会在这个部分起到很大的作用。

其后果使未来更多选择成为可能，或诸如此类。这个过程产生良性循环，不断地加强商业模式，创造一种类似的网络效应活力。随着周期推进，公司的主要资产(或资源)积累增长，增强了企业的竞争优势。聪明的公司设计的商业模式引发良性循环，随着时间的推移，扩大创造和捕捉价值。

例如，瑞安航空的商业模式创建若干个良性循环，通过越来越低的成本和价格最大化其利润。(参阅图表“瑞安航空的关键良性循环。”)所有循环都降低成本，这使得低廉价格变的可能，而促进销量增长，并最终导致利润增加。其竞争优势不断增长，只要它的商业模式产生的良性循环继续进行。正如一个快速移动的身体是难以停止的，因为动能，一个运转良好的良性循环也很难被停止。

然而，他们并不会永远持续下去。他们通常会达到一个极限，引发制衡周期，或者因为他们与其他商业模式的相互作用而放慢脚步。实际上，当受到干扰时，协同工作会反向作用及削弱竞争优势。例如，如果员工加入工会，并要求更高的工资，以及航空公司无法继续提供最低的票价，那么瑞安航空公司将会进入一个恶性循环。这样，它就会失去客户基数，飞机利用率也将下降。由于瑞安航空在其机队的投资建立在高利用率的假设上，这种变化会对盈利有放大效应。

很容易看出，良性循环可以通过低成本，去装饰的公司创建，但差异也可能产生良性循环。就拿西班牙豪华大客车机构IRIZAR来说，在一系列拙劣的举动之后，该公司在20世纪80年代发布大面积亏损。IRIZAR的领导层在1990年做出两次变更，士气创下历史新低，促使公司的领导小组，Koldo Saratxaga这位新掌门人上位后，作出重大改变。他通过选择改变了公司的商业模式，产生了三种刚性后果：员工巨大的主人翁意识，成就感和信任：这些选择包括消除组织分层，分散决策，专注于团队完成工作，以及让工人拥有资产。(参阅下图)

作为一个合作社，IRIZAR的主要目标，是增加在Basque地区高薪职位的数量，因此该公司开发了能产生大量客户价值的商业模式。其关键良性循环将客户的消费愿意与相对较低的成本付出相连接，从而创造高利润，然后由这些高利润为创新、服务及高品质买单。事实上，质量使IRIZAR的文化基石。在Saratxaga在位的14年中，通过着力于建立客户忠诚度和培养有素的员工队伍，公司拥有23.9%的年复合增长率。在2010年培养4000名司机及创造约4亿欧元的盈利，IRIZAR是一个产生良性循环的完全不同的商业模式的例子。

用商业模式竞争

当没有竞争对手时，很容易让商业模式进入良性循环，但很少有商业模式的真空中运行——即使有，也不会持续很长时间。与具有相似的商业模式的对手竞争，企业必须迅速建立刚性结果，使他们能够创建和获取比竞争对手更多的价值。这与企业跟不同的商业模式竞争完全是两码事儿;其结果往往是不可预测的，你很难知道哪些商业模式会有良好表现。

S集团 VS Kesko

举个例子，两个芬兰的主导零售商之间的战斗：S集团——一个消费者合作社，和Kesko——它利用加盟零售商来拥有和经营的商店。我们跟踪调查这两家公司超过十年，Kesko的商业模式显得更为出色：它提供加盟者的激励导致快速增长和高利润的诱因。然而，事实证明，在S集团的商业模式对Kesko的伤害超过Kesko对S集团的影响。由于客户拥有S集团，零售商往往降低价格，并提高客户奖励，这使得它能够获得来自Kesko的市场份额。这迫使Kesko降低价格及导致利润下降，从而降低加盟零售商的士气。其结果是，Kesko不敌S集团。随着时间的推移，S集团的不透明的公司治理制度让不规范性蔓延到整个系统中，价格被迫上调。这使Kesko也能够提高价格，提高盈利能力，激励其加盟零售商，并通过其优越的购物体验赢回更多的客户。从而激起了竞争的另一个周期。

企业可以通过三种方式用商业模式竞争：他们可以强化自己的良性循环，阻止或破坏对手的循环，或与竞争对手的循环建立互补性，从而让替代品变为互补品。

加强你的良性循环

公司可以修改他们的商业模式产生新的良性循环，使他们能够更有效地与对手竞争。这些周期经常有加强的商业模式在其他领域循环的结果。直到最近，波音和空客通过基本相同的良性循环来竞争。空客公司在每一个环节匹配波音公司的产品，唯一的例外是非常大的商业运输细分市场，而在这一市场中波音公司在1969年推出了747飞机。考虑到对空运的需求爆炸，高贵的票价及周期性，价格竞争已经白热化。

从历史上看，波音公司举行了上风，因为它的747享有垄断优势，它可以将利润再投资，以巩固其在其他细分市场的地位。据分析师估计，至20世纪90年代初747在波音每一美元的利润中贡献了70美分。由于研发投资是客户消费意愿的最重要的驱动因素，在这方面空客明显处于劣势。它通过从欧洲政府获得低利率贷款维持经营。如果没有补贴，空客就会进入恶性循环。

城市创业孵化器如何设计商业模式

随着2015年中国积极推动创新型国家战略，总理提出“大众创业、万众创新”的号召，各级地方政府纷纷推出具有区域特色的孵化器，不管是政府主导，还是民间结构主办，无论是北京中关村创业大街，还是武汉光谷，一时间创业孵化器、科技园、创业咖啡如雨后春笋般竞相出现，一个城市如果没有创业孵化器，感觉这个城市就OUT了。但是反观诸多城市各类型的创业孵化器，前途迷茫者、举步维艰者不在少数。

大众创业万众创新，从国家层面给与了高度重视和政策扶持，孵化器作为伴生创业产生的新事物，本来应该具有相当的活力，孵化器遇冷的背后，是什么原因?孵化器如何良性运作?如果我们把孵化器也看做一个创业项目，我们应该思考孵化器如何生存、发展，孵化器的商业模式和盈利模式是什么?只有孵化器良好的发展，孵化器内的企业才能更好的成长。

从目前国内的孵化器模式来看，我们从以下几个方面归纳

从孵化器对应的客户的需求来看，草根创业者苦于创业成本高昂时，孵化器为创业者提供低成本的联合办公空间，同时提供必要的基础服务功能，在此之上进而建立创业族和创投人事的社交平台，满足创业者、服务者和投资者三类人群的需求。

从孵化器的业务模式来看，目前现有大多数孵化器的业务模式，基本上基于如下的几种类型，1、咖啡馆业务，如咖啡馆的运营和管理服务;2、投资或者对接服务，与平台需求合作的各类型互联网公司、创投结构进行业务对接和业务拓展;3、咨询服务，创业辅导服务，如技术、办公等服务内容;4、传媒服务，如项目现场路演、孵化器公司展示等服务内容。

从孵化器的收入模式来看，孵化器收入一般包括物业收入(办公场地、会议租赁收入等)、服务收入(联合办公服务、技术服务、创业服务等)、资本收入(项目投资、投资对接服务收入等)。

如上所述，孵化器从客户需求、业务模式和收入模式上，似乎都不够理想，很多人分析孵化器之所以运营不佳，孵化器本身现在的商业模式就有问题，与比自己更穷的创业者做生意，租金不是好模式，中介不是好模式，培训不是好模式，创业者本身资金能力不足，如何实现孵化器的长期运营。

国外孵化器的优秀实践

对比美国的孵化器模式， 旧金山的购物中心Westfield mall，聚合大量有价值消费人群，为了寻找零售行业新的增长点，Westfield开在Bespoke办公点，汇聚了很多电商创业公司，将网购带到实体店，让消费者零距离接触全新的电商产品;购物中心客流对B2C网站产品又是一个绝佳的封闭测试和客户调研平台，创业人群自身旺盛的消费需求，由购物中心的零售和餐饮服务解决，两者良性互动，孵化器自给自足，长期持续。

对比中国的孵化器模式，美国孵化器模式始于90年代，孵化器为创业公司提供办公环境，设立初期的种子投资，并提供初创公司需要的法律、公关、咨询等服务，后期衍生出股权投资模式。

孵化器总体包含以下几项功能和服务：

1、导师制，孵化器内提供导师指导，导师为创业人群提供相关人脉资源，在产品研发、市场推广、公司融资等方面提供帮助。

2、结合地缘优势产业，结合本地优势产业或者高校资源，比如洛杉矶Ldealab比邻加州理工、美国宇航局推进实验室等，在软件、机器人技术和清洁能源技术方面形成了独特的优势。

3、建立校友机制，孵化器变成校友组织，如美国YC团队，进入YC，就贴上YC校友的标签，形成了集群效应，未来在创业、融资方面会有更多优势。

4、与风投合作，孵化器与风投公司合作，帮助初创公司得到后续融资。

5、与大公司的合作，与专业性的大公司合作，可以通过大公司内部的专项基金和技术优势服务，扶持初创企业，后续推动创业企业与大公司的合作。

如何思考不同城市的孵化器模式

孵化器因地理位置不同，其所在城市产业结构、资源禀赋差异较大，各城市孵化器其定位和商业模式必然有别于北上广深等地区的创业孵化器。孵化器整体定位需要综合当地的优势产业和资源，区域经济转型升级的需要，形成特色差异和区位优势，从而让孵化器成为城市“大众创业、万众创新”的策源地，立足地方经济，推动城市发展。

城市级孵化器可能的几个方向：

1、传统电商孵化

结合农村淘宝、京东帮等平台电商下乡趋势，孵化本区域内的县城、乡村电商创业，是指通过提供系统的创业培训和咨询，政策、融资、法律和市场推广等方面的支持，降低创业电商的创业风险和创业成本，提高电商的成活率和成功率。电商孵化器的目的是为电商创造一个良好的成长环境，对处于初创状态的电商提供全面的发展支持。

2、O2O线上线下融合

如线上平台的线下体验店落地，相关衍生产业链服务的孵化。如苏宁易购云店线下体验店、让消费者零距离接触全新的电商产品，结合商业区位优势、人流量优势，将线上网购平台带到线下的实体店，未来形成O2O的体验馆、跨境电商体验馆等。

3、区域企业的产业互联网创新机会

结合城市产业转型、城市转向的发展需要，进行工业创新孵化、消费品创新孵化、教育项目孵化等，结合本地优势产业和优势企业的创新，设计外部孵化平台，孵化器与企业一同扶持项目孵化，降低企业创新风险，提高孵化项目创业成功概率，如职业、幼教等教育类的项目孵化等。

城市孵化器模式需要考虑的因素

孵化器是围绕创业者的服务体系，孵化器商业模式就要围绕创业人群、创业项目和创业资本等关键要素进行合理的总体设计，孵化器相关利益群体的需求和利益设计好，我们在考虑城市孵化器时，总体围绕人群、项目、资本进行总体商业模式设计，构建人群、项目、资本三大生态圈体系，以创业者、企业家、商业/技术人才为人群的商业模式基础体系，通过人群带动创新创业项目，通过人群构建企业家、资本生态体系，孵化器通过对三大生态圈层的服务引导、创新推动，带动人才、项目、资本的有效互动，相融共生，也许这样的考虑才能使得城市孵化器良好的运行，创新创业带动区域经济转型发展。

商业模式设计相关文章：

1.商业模式设计六步法

2.商业模式如何设计

3.商业模式设计

4.新商业模式创新设计

5.个性定制商业模式是怎样的