最新市场营销案例

发布时间:2016-11-04 15:15

一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是小编整理的最新市场营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。

最新市场营销案例

最新市场营销案例一:

漫庭:打响度假别墅销售的超限战

2015年下半年,一个将“一套房子分50份卖”的销售模式横空出世,这种区别于传统地产营销的模式创新,立即受到行业内外的密切关注。与此同时,以“合伙买房,轮换度假”为主题,以度假别墅和度假公寓申购、预订、交换与服务为目的,漫庭网和漫庭度假屋微信分销平台也上线了。无论是商业模式还是销售模式,漫庭都踩在了市场前沿。

这种新模式有生存空间吗?对此,漫庭网董事黄焱认为,度假别墅的购买群正在进入U型时代,这也是漫庭模式诞生的缘由。

别墅销售陷入U型困局

我们知道,近年的房地产销售已进入缓慢阶段,特别是度假别墅更因其总价高、利用率低等因素影响,触到了天花板。

目前,度假别墅的用户群正在进入U型时代。简单而言,就是其购买群体凸显出两个问题:一是产品错位。以居住为主的购买群,每年去度假的时间有限,结果所购买的别墅大部分时间处于闲置状态,购买者有痛点。二是客群错位。作为投资为主的群体,由于投资别墅资金占用量很大,短期内很难收回成本,造成投资者积极性不高。此外,度假别墅投资的高门槛问题,也挡住了很多小型投资者。实际上,这两个凸显的U型趋势,让漫庭找到了新的商业模式,破解了这些困惑。

漫庭独创的“一套房子分50份卖”的旅游度假地产新模式,被一些权威人士评估为“对中国旅游度假地产以及旅游行业具有颠覆性的革命意义”。 简单而言,就是用一个合伙企业对应一套度假物业(或购买一套度假物业),以“周”为单位将度假物业每年使用时间划分为4个周次档(黄金周、旺季周、平季周和淡季周),共50个度假周次。依据4个周次档价值的不同,设计各个度假周次的价格,并划分对应的合伙企业份额比例进行销售。

这里体现了两大特点:一是具有集体主动式共享特点,从销售源头就分成50份售卖,从根本上解决了闲置时间的共享问题。二是具有个体共有式交换特点,漫庭提供可交换、可置换的份额使用交换平台。在平台上,每个人既是拥有者,也是分享者,更是资源互换的受益者。

漫庭模式的四个支点

仅仅有好的商业模式还不够,还必须有有力的保障。为此,漫庭网从法律、盈利、销售、服务等四个方面进行布局,并陆续完善、夯实,以此形成漫庭模式的强有力支点。

法律依据

漫庭的销售模式是基于《中华人民共和国合伙企业法》,以“有限合伙企业”的组织形式完成房屋购买和产权登记,并将每套度假物业分为50个财产份额,实现会员合伙持有。“有限合伙企业”的普通合伙人(GP)均由漫庭所属的漫庭资产管理有限公司担任,并依法对度假物业行使管理职责,承担无限连带责任。

漫庭是国外以RCI为代表的分时度假模式在中国的创新实践,并借鉴了分时度假模式的诸多优点,最终解决了分时度假在中国推广的核心症结:产权问题和服务问题。为保障客户财产的安全,漫庭还将合伙企业所持有的房产证委托第三方权威机构进行监管,保障全体合伙人的财产权益。

盈利保障

投资与盈利是大家最为关注的。从投资角度来看,由于漫庭将一幢别墅分割成50份,其价格必然降低,使投资门槛变得更低。与此同时,由于以前的产权式酒店别墅旺季赚、淡季赔,全年性投资回报并不高,而漫庭分周度假屋将一年的度假时段分出淡旺季,有投资需求的购买者可以专挑投资收益较高、风险也低的黄金周、旺季周进行投资,并委托管理,分享更高的投资收益。漫庭有专门的团队负责度假别墅的服务和经营,可以让投资者更为省心和放心。从自己度假居住的角度看,相当于五星级酒店1/3?1/10的价格,却可以享受更高品质的专属度假服务。

未来,漫庭还将整合全球旅游度假资源:投资者可以选择全球投资,而旅游度假者也可以在全球平台上进行轮换度假,或者别墅资源置换。

销售云端

随着移动互联网技术的不断进步,特别是微信的迅猛发展,越来越多的企业开始借助微信平台实施圈层营销和微分销。漫庭也不落人后,专门开设了“微商城”,研发建立了微信分销平台。黄焱说:“漫庭是首家将一套房子分成50份销售的营销平台,首家将度假屋分成黄金周、旺季周、平季周、淡季周进行销售的平台,也是首家佣金高达12%的全民经纪人分销平台。”

服务特色

漫庭创立了“家+”度假服务体系,这个体系可以实现各种服务功能:漫庭分周度假屋预定、交换、转让等漫庭网络平台服务;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服务;度假行程中的“总管-老妈子-丫鬟”式家+度假专享服务;分周度假屋委托短租服务或分周度假屋投资管理服务。此外,还包括度假行程规划、度假管家统筹、私房家宴定制、机场接送安排、家政保洁服务等。

黄焱还特别指出,“为了实现度假安全的服务保障,漫庭还联合国内最大生命救援平台——瑞宝健康产业(控股)集团,提供一站式、无缝隙24小时度假安全服务保障,资源覆盖全国1230家二级甲等及以上网络医院。”

一套“创新模式+平台+管理+服务”的营销组合拳,打响了国内度假别墅营销的超限战,也使得漫庭所走出的每一步,都备受关注与期待。

最新市场营销案例二:

方所:文化的例外还是例外的文化?

方所与例外的跨界混搭

方所与例外是毛继鸿做的两个相对独立的商业品牌:前者主营图书,创立于2011年11月,先后在广州、成都、重庆等地的顶级商业中心开出体验店;后者做的是中式偏现代服装,创立于1996年,目前有100家左右实体店,宣称年销售额10亿元。两者结合起来,方所里面卖衣服,外面配图书,再混搭以咖啡、植物及其他20多个国外设计师品牌,就氤氲和合为毛继鸿经常对外强调的“美学生活”,或是“中国价值”。

不可否认,从服装品牌传播的角度上看,例外的这种混搭跨界模式无疑有相当的创新之处。这种创新加上产品本身一定的温度,甚至有意无意引来第一夫人彭丽媛的青睐,并借着后者国家品牌与明星品牌的双重杠杆,摄取了巨量的消费者心智资源,让例外服饰一飞冲天。即使是方所,也似乎因此成为图书文化中的一种“例外”。按照毛继鸿的说法,当所有图书渠道都在承受微利甚至亏损的压力,而不得不遵循低成本运营铁律时,前者却任性地高举高打,把首家店开在广州太古汇这样顶级商业中心,且“两年后就实现了赢利”,2014年营业额更是高达6000万元。

然而,事实真的如此吗?众所周知,太古汇月租一般为每平方米1900元左右,根据方所官方公布的数据,其广州店总面积1800平方米以上,其中方所图书占地500平方米,营业额占2014年总额的35%,因此,2014年方所图书收入应为2100万元。由于图书价格比较透明,一般渠道毛利为码洋价的40%,初步得出方所2014年图书毛利大概在840万元左右。由此推算,即使不考虑其他成本,方所图书业务还在亏损。

这个亏损必然由例外服饰或其他国外设计师品牌来埋单。也就是说,方所目前还无法作为一个独立的书店来生存,必须依赖于前者。因此,至少目前来讲,方所还不是文化的例外,这是所有文化投资人应该清醒的地方。

方所成为例外的文化符号

当然,如果仅把方所看作是例外的一种品牌文化延伸,或者只是例外的一种品牌传播手段,又是极其成功的。根据有关数据进一步推算,2014年广州方所例外服饰及其他品牌总营业额约为3900万元,店租成本加上人工等其他成本及方所图书方面的亏损,即使有赢利,也谈不上乐观。但这样的财务数据,如果把它仅看作是体量近10亿元、却从来没花一分钱做过广告的例外服装的一种广告投放“正成本”,无疑是当下中国所有品牌传播案例中超级成功的典型。打广告不花钱甚至赚钱,除了例外服饰,目前国内企业中能够做到的还是少之又少。

何况,考虑到例外服饰依靠主流意识形态文化,通过“暴利性商业中心照样支撑起微利性的文化项目”这矛盾所营造的话语,在社会文化、商业文化领域所掀起的巨大的新闻效应,以及方所作为一种“类文化流行”本身给消费者带来的貌似毫无功利企图的全新体验,对于传播和提升例外服饰品牌文化形象的战略作用,更是任何财务数据都无法评估的。我们依稀看到了韩国品牌、日本品牌面临自身品牌弱势时转而进行“文化先行”的身影。

价值终点:从传播文化到创造文化

值得警醒的只是,携带日韩甚至美国迪斯尼等品牌的“先行文化”中,一般都带有鲜明的价值取向与文化个性,而例外服饰中的“方所文化”虽然同样不乏阴阳、虚实、矛盾以及“无用之用”等代表中国文化的整体、辩证类文化意象,但其中蕴含更多的还是英国早期作家伦勃朗描述的那种炫耀性“明显消费”与“明显有闲”的“有闲阶层”生活方式。

当然,例外毕竟只是一个艺术性品牌,是商业上的“非主流”,结合例外自身品牌弱势、甚至国家品牌相对弱势的具体语境考量,毛继鸿这样做,也许一方面是一种短期商业策略上的明智之举,另一方面也透着一种长期战略模糊、不得已而为之的无奈。但无论如何,方所目前所呈现出的文化形态都不应、也不会成为例外的“主流文化”,更不是中国服饰的“主流文化”。

日本学者藤本隆宏曾把制造企业能力体系分解成三个层次:核心竞争力(即系统组织能力,包括提供比竞争对手更低的成本、更高的质量和更短交货期的产品制造能力,通过生产现场的改进活动或新产品的开发、不断改进生产工序和提高产品水平的自我改善能力,持续学习的进化能力)——深层竞争力(生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率)——表层竞争力(产品外在设计、价格、通路效率、广告),三个层次的能力体系也适用于例外服饰。只要例外还想作为服饰品牌代表“中国价值”走向国际市场,就应继续加强以上“中国例外”式的表层竞争力,即品牌价值传播文化,还应着重自身深层竞争力、组织力的培育,即品牌价值创造文化。

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