科技研发是指为获得科学技术的新知识、创造性地运用科学技术新知识、探索技术的重大改进而从事的有计划的调查、分析和实验活动。 对科学原理、规律、理论的研究称为基础研究，而科学技术的应用性研究和开发称为应用研发。那么创业公司如何做好研发，如何设计和规划好产品的研发进度，是关系到企业生死的大事。

高速成长的创业企业，经常不过几年时间，就从三五条枪扩张到几十、几百人甚至更大的队伍。其间的项目尝试和取舍，用我一位同事的一句玩笑话形容颇为恰切，“像UFO一样，不知道什么时候来，也不知道什么时候走”。这是创业成长型企业的常态，也要求研发团队具有能力柔性，可快速应变。

研发做法：早期：绝不浪费

规模小，资源极度匮乏，人力资源严重不足—三五个人，未必认识技术高人，认识也未必愿意冒风险加盟……这是创业企业，特别是互联网业成长型企业早期最基本的特征。在此阶段，CTO的基本思路是把团队的力量用到极致，绝不浪费，哪怕某个人只会写文档。

CTO要让技术团队明白，公司不是请你来搞纯技术研发的，个别人可以纯技术导向，但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品，为用户和客户创造价值。

认清团队能力的极限 一方面，CTO要看清业务的需求(如前所述，它在不断变化)，知悉“做什么”;另一方面，CTO也要评估现有技术团队的能力极限，与管理团队、业务团队进行充分的沟通。否则，好高骛远去构想，不仅使团队能力难以充分发挥，甚至会负效果，费力不讨好、瞎折腾。

认清极限除了要用到极致，更重要的是做好规划。对于基础架构和基本效率这种“牵一发而动全身”的关键问题，CTO务必要对现有团队能力作精准的评估，能不能在合理期限内解决它?如果不能，就要争取资源，恰如其分地构建团队，分配好各个职能、角色的比例。其次，要根据业务发展可能的方向规划技术能力建设，比如，弄清楚若业务按月30%的速度成长，3个月后对技术的要求是什么。

研发做法：别掉链子

有规划不等于没有突发状况。早期评判技术团队成败最核心、最关键的标准，就是不要掉链子。

我们有个“问题不过夜”的原则，否则不知道明天会发生什么。比如，支付系统堵塞，务必要在当日基本确定问题的关键原因。技术手段治本有其自身规律，该多久就多久，休克疗法很可能适得其反。不过，治本之前可以先隔离它，弱化其影响，或至少通知业务团队，这个问题会“problem once more”，某指标到某个水平就会发生。这样业务团队可发布公告，降低用户预期，最大限度减弱冲击。

CTO要更多把自己视为创业者，而非程序员、科学家，要为业务成败而非团队能力的自豪感负责，最怕技术管理者认定非得我搞定不可，对借助外力有抵触，不愿向他人咨询、请教，结果不仅误了自己的大好时间，也“凉拌”公司业务。

快速学习能力是基本功 做C++就不能、也不想做网页，这对早期技术团队，尤其是十人以内的公司来说，是不可接受的。早期技术团队成员无论从心态和行动都应该是“需要做什么我就做什么;就是没有学过，给我两个星期，基本上能干活;一个月后是熟练工，两个月后就是高手”。快速学习能力是优秀技术人员的基本功。

即使问题的解决并非某个技术人员的专长，但问题无人解决，用户就会认为该公司有问题。有创业精神意味着，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解决问题，确保产品、公司有更佳的声誉，业务能良性成长。

维系高性价比团队 对效率、价值的贡献有多大，是评价技术管理者能力、水平的关键点。譬如，某同事说谷歌刚做了一个分布开发语言，有很多好处，至少应该学习。然而，作为创业公司的CTO，更要问：新技术到底有什么好处?能省1天时间?能使质量提高10%?切勿花拳绣腿、跟风赶时髦。如果技术人员有太多闲情逸致，说明技术团队占用了过多资源。

研发做法：凝聚共识

愿意来创业的技术人员，往往自己有一套想法，而且差异很大。CTO如何凝聚共识?首先要沟通目标，以业务为导向，你始终无法留住对目标不认同的技术人员;然后判断，什么样的技术方案能更有效地达到目标，如果各执一词，先按我思路来，但保留对同侪的尊重。等到资源相对丰富、实力更大、机会更多时，允许你去实验和比较。第三，明确什么问题可以自作主张。

研发做法：成长期：创业精神制度化

到了成长期，研发团队往往有种跟不上的感觉，始终处于救火的状态。

业务猛增，对技术团队的直接含义是：加班，加班!首先，CTO要告诉技术团队，这是好事一桩。但疲于奔命就永远处于被动，CTO须按对业务影响和冲击程度，区分出可能的关键问题，未雨绸缪，让团队对最严重问题具有突击应对的能力。

另一方面，十人之内的小团队，喜怒哀乐都是你知我知;当到了三十人时，有些人一个星期就见一两面;三百人时，不少人根本就不认识……需要想办法延续创业时积累的文化，制度化是必需。

研发做法：积累竞争优势

在创业早期追求研发的竞争优势可能多为期望;但到了成长阶段，就要在事实上建立和积累优势。

CTO要看清业务模式是运营主导还是技术主导。如果是前者，就要为产品做好服务;后者，就要当仁不让地把技术优势做出来。然而，就算业务是运营主导，也可建立技术优势。比如代理游戏，技术工作包括服务器部署、运维、监控等，CTO可以追求在所有运营类企业里，技术团队效率最高、质量问题最少、成本最低、人头最少。

如何建立和积累这种优势?不犯重复的错误，争取不贰过，再三就属失误和责任问题了—要么是能力不济，要么是缺乏责任心，团队领导是不是识错人、用错人了?一个问题一个问题地解决下来，假如一个月解决10个问题，一年120个问题，其中60个是竞争对手没解决的，技术壁垒就建立起来了。