在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何提升企业的领导力

任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力，就不是一个名符其实的领导者。

卓越的企业领导者应该具备这些特质：富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。

那么，如何提高企业领导力?

一、领导力的特定定义

领导力产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力又是一种创造力，一种创新力。

领导力是靠领导者来实现的，领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义，“领”是带领、率领、引领之领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，主要体现在决策上。领导者必须是先知者，是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要体现在认同上。领与导不可分开，领导者与领导力也不能分开。

二、领导力的发挥运用

㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观

共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通，使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图，才能竭尽全力支持领导者，并按领导者要求的认真履行职责，才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导，还应该是教练、伙伴。上下齐心，其利断金。

㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合

领导者如果只是发号施令，高高在上，不起带头表率作用，势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可，领导者与被领导者没有相互的融通，没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查，就不可能产生领导力。换句话说，领导力就是领导的实践力。

㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系

组织赋予领导者有一定的权力，但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力，但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力，领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力，领导力才是组织的驱动力和保障力。

㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用

领导力内在力，是领导的个人魅力;管理是外在力，是领导的工作手段。

管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行，但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的，领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段，领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用，更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情，更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中，并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。

三、提升领导与管理相融性和互补性

㈠领导与管理的差异

领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等，而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍，而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向，而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果，而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革，在从事变革、确定变革中把握方向，制定战略规划，而管理则追求秩序，按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励，通过激励来调动人的积极性和创造性，而管理侧重于约束，追求有序、规范;领导主要靠软权力，靠影响力，靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者，影响追随者，而管理主要靠硬权力，如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。

㈡领导与管理特性

领导强调个性，如个性化价值，个性化潜能，个别化沟通，个别化交流，个别化关心，个别化激励等，而管理刚强调共性，如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求，一视同仁。

㈢领导与管理相融

构建强有力和实效性的领导力，领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划，组织往往有活力，有激情，善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理，强化责任，组织才能有条不紊，可持续发展，活力四射，融合融通。

四、打造领导力的关键因素

㈠领导者与被领导者是绩效伙伴

领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关，密不可分，领导者要使团队绩效最大化，就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值，以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段，领导者是绩效的教导者与促动者。

㈡领导者是被领导者的良师益友

领导者除扮演教练角色外，也应该是被领导者的益友，认真倾听被领导者的声音，了解被他们的困惑、疑虑，帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题，引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。

㈢领导者要积极提升个人威望

首先，做表帅给人以敬佩感。决策做出以后，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造和威信。

其次，长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力，与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴，不断提高文化素质、知识水平。

最后，严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的工作作风，充分发扬集体智慧，要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。

领导力变革

(一)积极进取

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。

(二)强烈欲望

伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

(三)正直

正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。

(四)自信

自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。

一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。

最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。

当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事?”董事会选择幕林正是希望他能改变公司现状。

幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”

然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%

的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。

一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人，并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止，他的答案看上去也非常令人满意。”

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管理者提升领导力的七大方法

一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。

具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。

二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。

不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是最重要的一点，当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得最佳效果。比如说，根据《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁，“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先考虑的事情。

三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。

我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。

在我们的报告“顶尖的团队：为什么一些有效而一些无效?”中，我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作，发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。

四、为中层管理者提供变化的工作机会。

继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。

五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。

在研究中，那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致：伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。

六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。

在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。

七、为高层管理者提供外部培训机会。

我们的研究表明对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。

总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。

以上就是小编为大家提供的管理者领导力如何提升，希望能对大家有所帮助