每个企业都有自己的管理方式方法，才能是自己的 团队更胜一筹，那么你们知道企业管理的礼仪吗?下面是为大家准备的企业管理的礼仪，希望可以帮助大家!

企业管理的礼仪

企业管理的：“九段”：

管理一段：经验管理

过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!

管理二段：效率管理

很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!

管理三段：成本管理

没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!

管理四段：质量管理

我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：

第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。

这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

第二，产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰：是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户!

所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

管理五段：人性管理

有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干;第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。

案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。

管理六段：知识管理

现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

管理七段：创新管理

在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了;2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。

当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

管理八段：文化管理

什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。

所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。

企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。

企业文化一般可以分成4个层次：

表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。

浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。

中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。

深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。

许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。

管理九段：战略管理

战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量!

企业管理的三要素

一、责任意识

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。

有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：

一个是老板，他承担着生死存亡的压力;

一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。

而中间层即所谓的管理者，很容易成为“转包商”，把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

这个观点虽然说得有点偏颇，但现实中真不乏这种状况的存在。

没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。

尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易“自己给自己找事做”，导致偏离企业的方向，空耗资源。

所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：

心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发;

行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。

二、执行效果

曾有管理业界研究过，企业执行力差的原因不外乎五个：员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。

1、不知道干什么

责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。

员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。

2、不知道怎么干

原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，如有的企业对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;

其中需要注意的是，对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

3、干起来不顺畅

主要是协同配合与流程的问题，在下一节“协同与流程”中会详述。

4、不知道干好了有什么好处

5、知道干不好没什么坏处

以上两点，在第三节“激励与考评”中会详细展开说明。

三、目标与责任的关系

关于目标与责任，联想集团的三个方法论值得参考：目的性极强、复盘、分阶段实现目标。

1、目的性极强

解决战略目标与责任的关系问题，作为企业组织，任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的，与战略目标是否强关联。

一切应以前线的业绩为轴心，解决客户需求是企业存在的唯一理由，要求管理者在设置流程、分配任务时尽量避免员工瞎忙空转不出业绩的情况。

2、复盘

及时总结成功经验和失误教训，能让整个团队的能力得到扎实的积累。

3、分阶段实现目标

把目标分拆成按阶段关联的子目标，既符合项目管理的科学性，又顾及到团队成就感的心理因素。用不断循环向前的成就感鼓舞团队士气，保持团队最佳的状态。