成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与;以下是小编今天为大家精心准备的成本管理相关硕士论文：试论如何做好施工企业成本管理。内容仅供参考，欢迎阅读!

试论如何做好施工企业成本管理全文如下：

多年的实践证明，施工企业的效益关键取决于项目管理的成功，因为项目经济效益的提高是施工企业实现经济效益的核心。很多企业通过科学管理，优化人财物的资源配置，科学组织施工，减少材料浪费，降低工程成本，效益明显提高。施工企业普遍处于高度激烈竞争姿态下的市场中，不光承受着内部各项成本组织管理带来的压力还要积极面对外部的市场竞争挑战。因此，若项目投入、成本控制不得当，必然会造成项目投放后的利润难以变现，施工企业发展处于持续走低的经营状态。有些大企业在国际建筑市场上之所以有竞争力，凭借的就是具有较高现代化项目管理水平。施工企业的成本管理最终落实到工程项目成本管理中。

一、工程项目成本管理存有的主要问题分析

1、财务管理有失规范

财务组织活动相关实务处理是当前项目成本管理的重点单元。就现行的企业财务体系制度而言，不少施工企业并未能结合工程组织设计方案的要求，处理好资金支出预算计划。实际中存在货币资金处理紧张、无序等现象，不少实务处理下所用到的过多银行账号未能得到及时清理，进而使单位实际资金流转和银行账项不一致;此外，对于会计当期债权债务相关实务处理未能客观通过确认、计量的表现形式加以反映，并且相关会计确认不够及时，进而导致一些账项无法有效收回，出现账实不符、盈亏虚增等现象。

2、合同管理不规范

缔约合同条款是确保工程项目在实施阶段能够达成预算组织设计施工图内容有关要求的衡量依据，能够为成本控制管理提供有利的制约基础。但部分人员负责合同实施和管理时，由于法制观念淡薄、合同法规知识欠缺等问题，容易造成在置办材料、工本费、分包项管理、设施租赁等环节处理时执行效果不良。即未能按照履约要求或者合同规范进行各项工作，最终使施工企业蒙受经济损失。如部分企业和对方单位签署合同中仅明确了标的物使用细目却未能对单价加以详实明确，或者仅有单价却未对具体细目作出划分与明确，容易造成纠纷不断，既耽误项目正常建设而使项目非正常投入成本提高，又影响企业名誉，得不偿失。有些施工企业在签订缔约条款对设计变更等约定预见不足，容易造成责任界定、成本投入补偿等不清晰，从而增大企业项目成本控制风险。

3、主要成本组织要素控制存在的有关问题

(1)人工费。

施工企业属于传统的劳动密集型行业，人工费是建筑安装工程成本价的重要组成部分，约占到建安成本的15%～20%左右。随着建筑市场不断发展完善，施工人员技术技能日益提高，人工费已经连续几年上涨，部分项目人工费支出达到近乎25%，施工企业人力成本低廉的时代已经成为了过去。人工成本上涨，施工企业人工费产生倒贴，导致企业利润普遍下降，经营困难。若此状况长期得不到改善，将会影响工程质量，进而影响建筑行业的健康发展。

(2)施工材料。

在置办一些规模较大的配件，或是诸如施工五金建材、易耗原料的采购时，计划不合理、不完善的情况发生很常见。同时，有些低值易耗品由于使用耗损速度较快，有些单位在购入时常常大量置办而造成库存积压，而一旦市场价格略微下调又会造成购入的材料成本提高;甚至不少单位采购回来的施工原料存在暗箱操作违规现象，即哄抬价格索要回扣时有发生，从而加剧材料成本的提升;同时，也有部分单位的项目现场材料组织管理无序，时常出现堆放混乱、进场无序、库存不清的局面，导致的锈蚀、变质被盗等，均加大了企业材料成本。

(3)设施采购盲目。

首先由于当前不少项目配套的先进技术工艺设施、设备往往专业性很强，若项目在实施阶段发生设计变更，必然会影响设备的投入成本费用。其次，有些承揽项目的施工方未能就设备采购环节有效利用招投标限额竞价，投资的设备资源容易造成浪费;再有，部分企业对设备组织管理统筹规划不足，使得设备支配难以做到资源优化及共享，及时更新设备满足了施工操作要求但却提升了设备成本投入。最后，还有些设备操作人员的业务素质不足，操作技能相对欠缺，导致不少设备在投入生产环节时发生闲置，进而导致设施资源的浪费。

二、施工企业成本管理的主要措施研究

1、构建健全的工程成本核算制

工程成本核算体系制度在实施时应能把握关键点，即注重项目成本过程控制。这一关键控制过程包括对项目总成本目标进行动态的追踪式控制，通过成本监督来反映核算资金的具体流向。因此，围绕总成本控制目标所建立的体系制度要有依有据，能够就总成本目标进行层层分解，同时将分解的目标归集到管理个人中来，使建立的核算制能够横向分解到作业关键工程、分部分项等作业内容的费用跟踪及管理，纵向能够到项目成本控制的各个实施建设阶段，其中包括准备设计、主体建设、以及竣工交付验收等阶段的全阶段生命周期成本控制。然后，就核算制建立并落实责任以及明确分解目标后，还要配套建立事中审计及事后评估体系制度，以保证核算制控制成本不是光流于形式，而是确实落实到整个项目控制全程，保证诸如债权及债务能够及时、彻底清理，使最终审计、评估信息完成而真实。

2、合同条款的控制强化

施工项目缔约合同应在谈判签订之初就全面考虑，直至保修日全程约定内容结束为止。合同条款内容的强化，应找好约定合同的攻与守环节。特别是后续的项目竣工决算环节，就承接某些特定作业分包项的工程价款时，应切实根据预算施工编制加以考量。同时，配备专人监管，强化合同管理，及时追踪项目结算事宜，不断加强和相关组织单位的沟通往来。在用工事项，包括技术交流等环节一旦有新合作意向，可为后续缔约协议提供方便，但应以正式签订为准，严格杜绝口头承诺。同时，在工程结算环节时，宜务必结合缔约合同要求，抓好分包项的项目代付的各项费用，该及时扣除的应在第一时间予以扣除，同时要结合时机建立必要的联签制度，以保证结算有序和高效。 3、成本控制主要组织要素控制

(1)人工费控制。

项目人工费分定额内用工和非定额内用工，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点。一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1―2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商有利于控制非定额内用工。

结合设施资源规模，结合实际编制好具体的劳动定额，包括工时定额、劳动力的投入情况等的额度划分，以避免设备过多闲置或者闲散人员过多而加剧工本费。此外，对于劳动作业的生产时间也应极力控制，即控制依据以工时总数控制在规定工时周期时间内为主。除此之外，对于部分员工的奖金、津贴等也应结合绩效考核标准进行控制和管理，即按照完成工作量或者其他考核依据进行评估，以彻底避免大锅饭的守旧利益分配现象发生，使工本费得以全面控制。

(2)材料费的控制。

材料控制要找好运输、置办等的物流控制环节，重点考虑时间价值和取料、用料的统筹安排与规划。前者时间价值控制主要强调的是在极力查清市场价格信息的情况下就近购料，以使采购效率提高，减少时间成本;而用料、取料的控制方面则突出的是有关材料负责单位应制定从紧的限额用料计划表，并报给项目经理等进行审批，保证用料标准合理，并要配套考核及验收而实现材料成本的控制。

(3)机械使用费的控制。

企业需结合项目实施阶段的实际特点，包括依据施工组织设计方案，以及设计要求等考虑具体配套使用的技术设备是否合乎标准。因此，在某些机械机具、设施的成本控制时，应能对市场信息摸清探底，从而最小化、合理化的对设备完成技修改造;同时，设备日常管理工作要例行做好设备运行监管、维修养护定周期组织安排等，以保证设施完好率和设备充分的使用效率，避免修理成本提升。

应加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要做足市场调查并采用招投标。由于机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控;此外，对于正常运行设备应在组织管理的基础上，配套建立必要统筹调配机构和机制，特别是要结合企业设备使用、支配的要求进行统一调配，以实现对设备的资源优化和共享。除此之外，对于机具、设施这样的固资管理的决策部署，应当集中决策，以利于对其现金流量的监控。

三、结语

项目成本管理是一项动态性、系统性极强的综合组织管理控制工作，是工程项目立项以后投放到各实施阶段的重点控制过程;是对成本管理控制下的人员组织、职能发挥、施工物资控制、设计完善、作业工序监管等组织要素的控制;从而实现企业法制健全、生产安全，运营有质量，最终促进企业在建筑市场中立稳脚跟，并不断获得业绩突破，实现长足发展。