随着社会经济的迅速发展,在企事业单位的管理工作中,人力资源管理管理占据重要的地位。下面是小编为大家推荐的人力资源二级论文，供大家参考。

人力资源二级论文范文一：人力资源二级考试论文

一、引言

在激烈的人才竞争时代，对于劳动密集型的中小企业来说，人力资源是企业最重要的资源之一。越来越多的企业已意识到人才建设在企业发展中的重要意义，而培训规划、设计是否合理、正确，直接决定着培训管理工作的有效性。目前国内很多中小型企业，在员工的培训管理中均存在诸如认识误区，培训未形成制度化、系统化，随意性大、培训方式与手段单一等问题。因此，转变传统观念，引入现代培训管理理念，做好员工培训管理工作、充分挖掘人的潜能，实现企业与员工的共同发展，已成为现代中小型企业人力资源管理中的战略性任务。

二、企业背景

******有限公司成立于1997年，是一家专业从事花卉租赁与销售的民营企业，现有员工120多人，公司下设两个分公司和一个事业部，分公司及事业部各自独立经营，人力资源部门相当于中心职能服务部门。作为一家中小型企业，人才良莠不齐，但要命的是中小企业的老板对培训的态度不容乐观。

三、公司培训管理现状分析

3.1管理层对培训的认识存在误区

不少公司的管理层只是把培训作为一项普通的日常工作，忽略了其作为管理工具的职能，更多地是关心培训后是否能立竿见影，马上解决某些实际问题，而非员工思维模式和行为习惯的转变。甚至有少部分管理人员认为培训就是人力资源部门闲得慌、没事瞎折腾。

另外，在培训的具体内容和对象的认识上也存在一些误区。例如：重基层员工培训，轻管理人员培训;重技能培训，轻素质培训;重培训形式，轻培训效果。有的管理人员甚至认为，培训就是上上理论课，讲讲规章制度、注意事项，属于“老生常谈”。实际上，园艺行业更应注重员工专业知识和技能、表达沟通能力、服务意识等综合素质的提高，更为重要的是服务礼仪、操作规范等各项标准的坚持以及对公司文化理念和价值观的认同。

3.2员工被动接受培训，对培训认识不足

不少员工认为，培训只是一些简单的操作技能，园艺行业门槛低，没多少技术含量，自己可以边工作边学习，或者自己已经掌握了这些技能了，没有必要专门花时间参加培训。加之公司培训工作自身的不专业性，使部分员工没有认识到培训对其自身发展的重要性，认为培训工作只是一种形式，并没有什么实质作用，且培训后对自己的工资待遇也没有多大的影响，所以仅仅是表面上应付一下了事，走走过场。带着这种消极被动的心态接受培训，培训效果可想而知。

另外一些员工认为，考核、奖惩、选拔的依据通常是直接主管的评价，与提供优质服务的技能相比，上级领导的评价才是最重要的，与其努力学习专业知识、提高服务质量，不如想办法让领导满意，自然会对培训抱着无所谓的态度。

3.3培训随意性较大，尚未严格地制度化

在大多数情况下，各类培训的安排都是突发性的，比如客户投诉增加了，就组织一次客户服务相关的培训，强调一下礼仪和质量意识。这种“头痛医头，脚痛医脚”的培训方式，把培训当成了药品，缺乏计划性、针对性和前瞻性。正是因为这种随意性的培训，公司人力资源部没有时间做充分的培训需求分析，也无法制定合理的培训计划。这使得培训工作既无整体性，也无连续性，达不到培训的效果，很容易将培训变成完成工作任务的形式，培训效果很难保证，又会招致其他部门的抱怨。

3.4重技能培训，轻素质培训和企业文化建设

目前公司的培训工作存在急功近利的现象，培训突出了实用性，忽视了文化知识和员工整体素质的提高，培训依然停留在解决眼前的问题的阶段。培训本应是企业确立经营思想和服务理念，创建企业文化，使员工增强对企业归属感的大好机会，但许多企业的培训组织者往往将其作为公司规章制度的贯彻及工作技能提升的学习机会，没有借此增强公司的凝聚力和团队精神，从而进一步提升企业的对外形象和整体竞争力。

3.5培训方式陈旧单一，创新不够

目前公司的培训方式陈旧单一，主要采用的还是固定的教学模式，单向教学、培训方式死板，以听为主的“填鸭式”学习，培训者讲得口干舌燥，学员听得头晕脑胀。不太重视学员学习的积极性，没有从成人学习的特点和工作的实际需要出发，因而培训工作做了不少，可培训效果却不太理想。培训方式的缺乏创新，跟公司目前的师资队伍也有着直接的关系。

3.6不重视培训结果反馈与培训考核

公司的管理层没有关注到培训后的跟进管理，缺乏一套对培训有效的，持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进培训提供依据，参与培训的员工到底在企业有了哪些改进与提高?程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题，管理层缺乏应有的思考。

四、优化和改进培训管理的对策

4.1转变观念，完善培训制度和规划

当今社会市场竞争异常激烈，培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。在西方国家，人们的观念上已不把培训当作一种成本，而是一种投资、一种福利、一种激励方法写在企业经营计划里。“企业培训工作是企业生产的第一工序，企业培训中心是企业生产的第一车间，企业培训师是企业生产的第一工程师。”

要让培训管理工作能切实有效地开展，首先要转变公司高层管理才对培训工作的认识，树立培训是投资而不是成本的观念。培训不仅要解决目前的实际问题，还应把培训视为一项长期的、长效的战略，加大对培训的投入，使培训成为公司发展战略的一个重要组成部分。树立培训就是管理的观念，视培训就是效益，培训就是财富，从而真正重视培训工作，并使之制度化、规范化、流程化。现代中小企业培训体系的建立，不仅要求企业要有一套完备的培训制度和规划，而且要为每个员工建立培训档案。另外，应该加强与员工的沟通，使员工充分认识到培训对公司发展和个人成长的重要性，以积极主动的态度参加培训，而不是将培训视为负担。

4.2获得高层支持，加强对公司管理者的培训

管理者的个人魅力是潜在的培训引导力量，下属如果从管理者身上看不到发展的希望，管理者的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的。管理者在公司的位置越高，其潜在的作用越大，其个人的素养代表了公司发展的希望。因此，培训工作应先从管理者抓起，管理者自己首先要培训。在私营企业，对管理者的培训，显得尤为重要。大多白手起家的老板，他们的现代化管理理念和理论水平都不容乐观，特别是公司在发展到一定规模后，会出现对公司管理不规划，只重业务不重管理等诸多问题。对培训认识不足，也是很多中小型企业管理者的一个通病。重基层员工培训，轻管理人员培训，使得公司的服务质量出现问题时，往往被归结为基层员工的责任。其实，相对而言，公司培训的关键在于对管理人员的培训，只有管理层的得到了有效的培训，才能真正转变对培训的错误认识，从而引导下属以积极的心态参加培训，提高业务能力水平，公司的人才梯队建设才能得以有序开展，实现企业与员工共同发展。

4.3确立培训需求，提高培训的有效性和针对性

培训需求分析是确定培训目标，设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。需求分析一般要从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个人层次;要做好培训需求的对象分析，将新员工的培训需求和在职员工的培训需求区分开;要做好培训需求的阶段分析，把握好公司的目前培训需求和未来的培训需求。在收集各类培训需求信息时，可综合采用面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷等方法，研究目标员工和他们的工作，并加以分析，得出实际的培训需求，从而提高培训的有效性和针对性。

4.4强化素质培训，创建学习型企业文化

怎么把来自五湖四海的员工融合在一起，让他们为一个共同目标奋斗，以此来激发他们的工作热情呢?只有依靠企业文化。创建学习型企业文化，关键是树立一种科学的学习观，重点是建立一套有效的激励机制，从而造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的高素质员工队伍。创建学习型企业是一个全方位的系统工程，既有内在的文化理念，又有外在的与之相适应的运行机制和组织形式，需要有较强的创新意识、百折不挠的意志。创建学习型企业，其根本目的就是要把企业的发展与员工的发展结合起来，创造员工终身学习的环境。

公司可以根据自身发展的长远目标，从上能力、上水平、强管理的需求出发，主动开展员工培训，在培训内容上树立超前意识，应积极组织新知识培训，提高员工整体素质。再者，培训是公司企业文化建设的一部分。公司应在加强专业性业务培训的基础上，进一步开展员工基本素质、综合能力方面的培训，将培养知识性、创新性、复合性人才作为实用性、经验性人才的补充。公司的企业文化培训应成为企业培训工作的重要内容。只有将培训纳入企业的文化建设，实行人本管理，发挥员工的主观能动性，最大限度地挖掘员工的创造潜能，才能培养员工对本职工作的热爱和对公司的忠诚，将自己的理想与公司的发展目标紧密地联系在一起，培训才能产生最好的效益。因此，建立良好的文化氛围，使员工对公司产生强烈的认可感和归属感，使他们的价值观、工作目标趋向一致，进而形成有凝聚力的团队文化，才是改进公司经营管理，提高公司竞争力的根本途径。

4.5丰富培训内容，创新培训方式

一般来说，不论是企业一般员工还是管理人员，培训内容都应该包括职业道德培训、知识培训、技能培训几个方面。要使培训获得预期效果，必须依据公司行业特点，各部门及岗位特点，对各类相关人员采用不同的培训方法。针对不同的学习内容，发挥多感官的作用，运用多种教学方式调动员工的学习热情，如讲授法、案例分析法、讨论法、角色扮演法等。由于各种培训方法都有各自的优缺点，为了提高培训质量，可以将多种方法结合起来灵活运用。培训方式从以讲授式培训为主转变为多种培训方式相结合;培训内容从注重业务技能训练转向以企业文化、情商开发、拓展训练以及职业生涯设计等结合;充分利用现代培训工具和视听材料，以增进感性认识，开展体验式培训，借助外训老师和咨询公司的合作等，从而实现由“要我培训”到“我要培训”的转变。

4.6重视考核评估，适当引入激励机制

通过对培训效果的评估，可以总结培训经验，发现不足，为公司今后培训工作的开展提供方向和思路。另外，在开展员工培训后，及时进行必要的考核，表彰在培训后发生转变的个体行为，扩大培训的影响力，强化和巩固培训效果。除此之外，要适当引入激励机制。例如，建立培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少，将作为职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求有所不同。激励机制的引入，抓住员工内在的关键需求，有效调动员工参与培训的积极性，使培训工作的开展步入良性循环。

五、结语

企业的竞争归根结底是人才的竞争。随着形势的发展，培训越来越成为企业、管理者和员工成长的重要阶梯。人才的培养，靠的是系统的培训。因此，重视培训、重视员工全面素质的提升和对公司文化的认同，优化培训制度体系，打造学习型组织，创建学习型企业文化，是提升企业的核心竞争力，实现企业与员工共同发展的重要途径。

【参考文献】

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(2)潘新民编.世界五百强人力资源总监管理笔记.化学工业出版社,2011.5(第1版)：P148

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人力资源二级论文范文二：企业人力资源管理师论文

摘要：

企业的竞争实际就是人才的竞争，中小企业由于在规模、资金等各方面不具备与大企业竞争的优势，因此人才就显得尤为重要，必须在薪酬方面吸引人才，才能提升竞争力。

目前，除了某些大型的民营企业，诸如联想集团，在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系外，很多中小型的民营企业，在薪酬管理方面存在着很多的误区，对薪酬管理在整个发展战略中所起的重要性也不够重视本文以xx公司为例，以现代薪酬理论结合当前实际，分析了我国民营企业薪酬管理的现状和在薪酬管理方面的产生的问题及原因，并就相应对策进行探讨。

论文关键词：薪酬 激励 制度

正文：

1、xx公司薪酬管理存在的问题

1.1薪酬的制定跟着感觉走

xx公司在制定薪酬体系时，基本上是跟着感觉走。

公司的应发工资是由基本工资、加班工资、计件工资构成。行政人员工资只发基本工资，不算加班工资。

管理人员工资为固定工资。车间人员分计件工资和固定工资两种。车间调度主任月工资为3000元，各分车间主管月工资1500-2500元。

生产人员的工资有计件工资和计时工资两种。由于该公司机加工车间的工作要求比较高，所以该车间为计件工资熟练工人每月工资可

达到4000元。一般车间为计时工资，工资一般由600-1500不等。

销售人员工资为固定工资。不实行提成。月工资1000-2000元，每月可根据情况由部门经理发奖金，一般不超1000元。

公司老总并没有对市场的一般薪酬水平进行过市场调查，对其他企业尤其是竞争性企业的薪酬水平往往知之不确;对市场一般薪酬水平把握常常若明若暗;对员工的工资和奖金的发放的多少，往往也是老总们“拍脑袋”的决策，而依据就是它们通过自己的眼睛对员工“盯”出来的结果。

这种原始的工作方法带有很强的主观性，违背了薪酬管理的公平原则，而且会提高企业的人力成本。例如：一个生产部主任工作勤勤恳恳、任劳任怨，处处体现领导者的表率作用。无论职工工作态度如何，他总是默默无闻地从早忙到晚。在老总看来，他是一个好干部。但是，这个老总眼中的好干部因为它无法调动大家的干劲，利润总是负增长。所以，制定员工的薪酬水平，不能用眼睛看，而要用各种科学的考核方法，在上述的例子中，我们可以用预算考核法。

1.2对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考

从xx公司的员工的薪酬制度来看，该公司并没有将薪酬作为其发展战略的杠杆。xx公司未来的主要发展战略继续拓宽在第三世界国家的市场。该公司的战略眼光是很远大，但是在人力资源规划上却又缺少战略性的思考。企业的老总根本没有注意到，薪酬中几乎没有涉及对熟悉外语和外贸、从事研究与开发等高素质人才的潜质提升与潜力激发。在遇到战略发展瓶颈时，也很少从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，以及如何运用竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。

1.3忽视薪酬体系的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身得到满足，它一般无须企业耗费多少经济资源，表现在挑战性、成就感、兴趣、自由度、文化等方面。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。xx公司的老总们所理解的薪酬就是我们所说的

“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。对于民营企业的老总来说，追求利润是最大的目标，他们会觉得营造一个良好的企业文化氛围是一种华而不实的举动。但是当员工每天上班的目的仅仅是“Just for money”,那么，一旦在薪酬方面员工不满意的话，就很可能一走了之，给企业造成损失。

1.4为规避攀比沿用模糊薪酬

从上面xx公司各部门制定的薪酬制度我们可以看到，老总能及时给那些为企业作出超乎寻常贡献的员工以激励，但又担心这会引致其他员工心理失衡。因此，有时不仅奖酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬也有部分在一定程度上是模糊的。这在销售人员的薪酬支付上是最为明显的。

但是这种模糊薪酬机制也有它的弊端：

(1)薪酬，尤其是奖酬，不仅对当事人是一种激励，对其他员工亦是一种激励。其本应具有得对其他员工的激励作用被忽略了。

(2)他侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化其激励功能，人们在心理上的感受觉得薪酬的支付并非公平。

2、存在这些问题的深层次的原因

2.1特殊历史条件决定xx公司的家族式的管理

xx公司是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。但是，企业发展壮大后，特别是当业务逐渐拓展到海外后，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使某位老总力排众议，家族成员也会前方百计排挤之。因此，这样就很难使员工和企业形成“命运共同体”，使企业在快速发展不出闪失。

2.2将薪酬视为企业的纯支出

xx公司对厂房、设备方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。该公司的老总并没有认识到，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工的薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约了员工的培训

费用，企业将吸纳更多的素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

2.3现代管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段，xx公司的管理者们凭借自身的“权威”，在非人力资本的影子发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，老板们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为出谋划策。

3优化xx公司薪酬管理的策略

3.1逐步弱化家族式的薪酬管理体制

我们不可否认，在该公司资本原始积累和创业阶段，家族式管理所起的作用。但是，创业成功之后，但公司的发展方向由国内专向国外，产品要在国际市场竞争的时候，单是靠家族封闭式的管理式不够的，因为业主们不可能具备足够的知识和技能。在这个时候，公司应及时弱化家族式的封闭经营管理模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展合理调整，只有这样，xx公司这样的家族式企业才能够在市场经济中“长青长兴”。

3.2建立具有外部竞争性的薪酬政策

从xx公司的发展战略看，应是急需有外语和贸易经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。

(1)对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，甚至定位于高端水平;

(2)对于一般岗位人员，由于市场上的供应大于需求，替代成本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平，以保证企业对贡献大的人员能够提供具有市场竞争力的薪酬水平。

(3)为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。

3.3设置以绩效为根本条件的薪酬结构

xx公司没有绩效考核，薪酬基本是老总的“拍脑袋决策”，所以经常有员工对此有抱怨。一个好的薪酬结构应能反应企业薪酬的导向，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪酬结构的设计来体现。薪酬应兼具保健效应和激励效应。

(1)设置绩效工资，让员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应;

(2)绩效工资所占工资比例的设计，应随着岗位级别的升高，岗位所承担责任的增大而提高;

(3)对知识工作者与体力工作者而言，企业薪酬的侧重点应根据企业对于人才的需求而有所不同，体力工作者应相对侧重于考核;而知识工作者则应相对侧重于激励。

3.4将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

从xx公司的薪酬制度我们可以看到，该公司只注重企业的“外在薪酬”，而忽略了企业的“内在薪酬”。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是包括xx公司在内的中小型民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

(1)组织培训，努力建构学习型组织。民营企业的老总应认识到培训对于员工以及企业的重要性，加大对于培训的投入。

(2)营造良好的民营企业文化，民营企业才能真正长、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。

(3)情感关注。公司的老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，使员工能够更好的理解公司的发展战略。

4、总结

薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分。特别对我国民营企业，采用科学的薪酬管理方法，能够更好的防止人才的流失，让民营企业通过自身的优化为社会诸多方面提供服务，同时成为我国国民经济的有力支柱。有效的薪酬管理，可以提高人力资源管理的质量，最终帮助企业实现战略目标。

同时，制定科学的薪酬管理方法，必须因地制宜，结合我国的国情和民营企业自身的情况，更要使民营企业在薪酬管理方面有结合自身特点的独特创新。西方很多家族企业给我们做出了很好的榜样，但是外国的薪酬管理方法，并不完全适合于中国的企业。民营企业要找到优化薪酬管理的策略，还是要在学习先进的管理理念的基础上，从企业的发展过程中寻找出企业在薪酬管理方面的问题，从而对症下药。民营企业应该认识到这是一个复杂而又艰难的过程，我们必须在一步步的摸索中前进下去。

注释：

内在薪酬：指人们从工作本身得到满足，它一般无须企业耗费多少经济资源，表现在挑战性、成就感、兴趣、自由度、文化等方面。

参考文献：

[1]颜映梅，我国企业薪酬管理存在问题及对策分析[J]，现代经济信息，2010.(01)。

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[4]严诚忠，《人力资源管理课程学期论文精选》，华东理工大学出版社，2000

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