摘要：集团公司管理体制存在着母子关系不顺、母公司功能的发挥仍有待强化、母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实、母公司的职能不健全等问题。完善中国集团公司管理体制，要健全和完善母公司的功能，处理好集团内部的集权分权管理，绝对控制集团公司的核心业务，优化集团公司的组织结构。

关键词：企业集团；集团公司；管理体制

企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。改革开放以来，集团公司在促进中国经济快速、健康发展中起着越来越重要的作用。然而，随着企业改革的深化，集团公司的发展也存在着一些问题。问题的关键在于集团公司的管理体制不科学、不合理，因此，规范和完善管理体制是集团公司的重要任务。

一、我国集团公司管理体制存在的问题

（一）组织结构存在的问题。从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式；一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体制，分权过度。

（二）母子关系不顺。过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了成员企业的生产经营积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团运行成本上升、运行效率递减。过度分权又使得母公司对子公司管理失控。

这又分为“团而未集”、“集而未团”、母公司管理能力不适应集团发展要求三种情况。特别是那些先有子公司，后在子公司的基础上组建的集团公司，往往出现“母”管不住“子”的现象。

（三）母公司功能的发挥仍有待强化。有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。这样的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。

有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性，产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。

（四）母公司的职能不健全。目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。如母公司对上市公司经营者的任免需组织部门审批，母公司对上市公司股权转让需财政部门审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务，而对上市公司来说，母公司的存在只是多了一级行政管理机构，使得审批程序和手续更加烦琐。出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完善，国有资产授权经营不到位的问题。

与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。