相信很多同学对很多书有许多读后感触。下面是小编给大家带来的几篇读后感范文，欢迎阅读!

海底捞你学不会读后感2200字篇一：

今天晚上一口气把黄老师的这本书读完，确实很有感触。做了咨询这些年，早期的时候看到公司知识库里那些漂亮的Methodology和Deliverables，非常迷信战略工具、流程、制度、KPI和方法，经过这些年的锻炼，自己也掌握了不少。但近几年，尤其是自己逐渐承担一些管理的责任，并走过几家公司，看过很多客户之后，才逐渐体会到那些工具、制度、流程、KPI和方法做不到的、以及背后的东西。真正能让一个组织成功的东西，决不仅仅是某些机械的制度和方法，而是原来大家认为很虚的文化、价值观等核心的精神，这才是让一个组织卓越的原因，让一些普通平凡的人聚集在一起，实现伟大成就的原因。

我理解海底捞的价值观核心，是对顾客的真心对待，对员工的体贴、信任和尊重。围绕着这些而形成的一整套管理思路和做法，又正激励了这个价值观，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，从而形成难以复制和模仿的东西。如果从流程、制度的角度去分析这一问题，将无异于缘木求鱼，不得要领，只见一叶而不见一木。事实上，我们很多采用过的工具和方法，往往也如同隔靴搔痒，或管中窥豹，either难以发现真正的问题和原因，or全面系统地理解整个体系。

这让我想起了我曾经的一个客户，我曾经看过的一篇文章，和我曾经经历的一次培训。

那个客户，就是三一重工。当年我服务过的三一，还不是现在全球化的三一，只是刚刚实现上市目标的三一。三一总部在长沙，长沙无论从哪方面来说在中国都只能是个二线城市，而三一，当时无论从哪方面来说，也都是刚刚做大的民营公司。在三一里面，我们可以很容易地发现，哪怕是一些高管，本身素质和智力水平也比较一般，管理的知识也掌握得不那么透彻。但在这家企业里面，会感到一种精神——一种类似于当年红军爬雪山过草地的奋斗精神；而整个公司的精神领袖就是董事长，他的理想、愿景、战略思想和为人处世的思路，都很好的贯彻在企业中。没有明显的派系，没有僵化的制度流程，就是这样的一种精神，让他们以“只争朝夕”的紧迫感，把企业迅速做大，并延伸到全球市场。而这种价值观，我在其他的重工企业都没有体会到。三一的企业精神和海底捞不同，但不同的价值观、文化和企业精神，使他们各自获得了自己的成功。

曾经看过的那篇文章，叫《绩效主义毁了索尼》。这篇文章是一位索尼的元老级人物所写，他从当年的索尼精神及其实质内容开始写起，论述了索尼精神到底是什么——是那种对质量、对创新的不懈追求，是精益求精的精神。这种精神体现在很多方面，而在早期的索尼，围绕着这些价值观形成了一些独特的KPI和做法，这些做法又对价值观实现了正激励。这些价值观和文化中，还存在些说不清道不明的，有东方特色的东西。但后来引入美国式绩效评估后，完全以数字驱动，以结果导向，以冷冰冰的制度取代了那种对创新的鼓励，索尼精神就逐渐淡化消失掉了。现在的索尼，虽然仍有自己的特色，但比起早年的索尼，已经“泯然众人矣”。这不能不说，那种不管三七二十一而照搬过来的所谓先进实践，可能是一种毒药，它杀死的，是真正那些有核心生命力的东西。而海底捞绩效考核那种让人大跌眼镜的做法，不能不说是符合他们自己管理特点和特色的。如果真的用传统指标去考核，反而如同书中说的，难以坚持他们真正看重的一些东西。

曾经接受的培训，是当年在哈佛商学院接受的“AdvancedOperationStrategy”的培训。课上老师拿出了丰田制造体系的案例来讨论，大家讨论的特别热烈。其中一个重要的话题，就是当年丰田在美国设厂，它招聘的工人很多是在通用、克莱斯勒这样的公司干过的，但为什么同样的一个人，在通用时就次品连连，态度恶劣，而到了丰田，就成为工作质量高、工作态度好的优秀员工呢？案例上面专门提到一个黑人工人，他的家属后来给丰田发了感谢信，感谢丰田给这个工人带来的变化，使他们全家都受益。这个工人当年在通用时，是个典型的坏孩子，不听管教，违反纪律，而且好斗，“Youdon'twanttomeethiminthedark”——老师说，这样的人你绝不希望在黑暗中见到他。而他到了丰田后，很快就变成一个有责任感、勤快、待人和气、工作质量优秀的工人，并使他的家庭都得到了改善。这一切的变化，从运营的角度而言，是丰田制造体系的作用；从价值观和文化的角度而言，与丰田重视、关心、尊敬基层员工，现场解决问题，把发现和解决问题的权力下放给生产线上的员工有很大关系。通过对人的尊重，丰田不仅仅提升了自己的产品质量，而且帮员工找回了自信和尊严，使员工整个生活都发生了变化。丰田的高质量，与海底捞的高客户满意度，都很大程度上来自高员工满意度；而这，不能不说是价值观、文化和企业精神的神奇作用。

当然，这本书后面也提到了海底捞面临的危机和挑战，这又是一个科学与艺术、文化与制度之间平衡的问题。让我最担心的是两点：一是海底捞现在规模越来越大，而它的核心价值和文化等这些“虚的”东西是其成功的核心要素，不像麦当劳等这样通过流程标准化扩张的连锁企业，如何能够传承、推广并保持服务水平的统一，这是一个难题；二是海底捞的文化是尊重、信任和重视员工，但张勇及其核心下属的管理风格开始日趋简单粗暴，以“骂”等方式去管理，这种管理方式与其倡导的文化是矛盾的，如何能够真正建立统一的文化和管理风格，会影响到海底捞未来能否将其文化承继发扬的问题。这些问题确实不是传统的管理手段和咨询工具就能完全解决的（虽然可以大大改善），这也需要以张勇为首的海底捞管理层，能真正实现凤凰涅磐，在保持自己核心优势的前提下实现转型，变成一家真正伟大的公司。

而这又谈何容易啊！

海底捞你学不会读后感2200字篇二：

两天时间断断续续读完了《海底捞你学不会》，真的感触很多，这本书带给我的不止一点点。我很奇怪中信的商业类书籍怎会有这种效果，于是买来一本读究竟，心想黄铁鹰真有这种不俗的能耐么。现在想起，好像是有那么一两处的感动，但是泪点还是比较高。强调这点并不是暗示什么，读完这本书，其实还是有收获。

黄老师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自己的企业大学——海大！这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。

但是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于积极主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，也不大会考虑要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。

读完《“海底捞”的管理智慧》这篇文章后，如获至宝，“海底捞”的经营管理理念为：从小事做起，能持之以恒，并不断学习、不断创造、不断造就人才、互助互爱、和谐共生，再加上公平的人性化管理。看似简易明了，细想却发人深省，做起来殊为不易。我个人认为：大事业就是像“海底捞”这样做成功的，做大事的每天都在干什么？其实就是在干些细小的小事。每件大事都是由无数件小事组成，只有日复一日、年复一年、始终不渝的做好身边每一件小事，才能最终做成大事。新中国成立至今，成功的企业家或富余人群，绝大部分都不是靠继承得来的财富，都是靠自己从小到大、从无到有、辛辛苦苦的一步一步想出来的、做出来的，只有自己想到了、会做了，才能带领更多的人一起看、一起干、一起学，企业才能做好、做强。

每个将军都是从一个普通的士兵做起的，都是经过长久的、漫无边际的崎岖坎坷，无怨无悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能从众多的普通士兵中脱颖而出，才拥有了权贵和辉煌的成就，而大部分士兵却是从哪里来、回那里去，形成了将军打造的营盘、流水式的兵。其实入伍时老兵和首长都讲过无数遍，不想当将军的士兵不是好士兵，而明知道如果每个士兵都当将军了，谁又来当士兵呢？只有将军明白，虽然天天讲这个道理，但还是有绝大部分士兵没有那么高的境界。做好几次可以，几年也可以，但能几十年都坚持做好就难了，绝大部分是不能改造和造就自己的，这就是人性的弱点之一。人人都想做个成功的人，人人都想过幸福的日子，干得好小事的人，才会去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，这件大事就做成了，持之以恒下去才能成为一个成功的人，20多年前有一首歌词就告诉过我们，“幸福不在柳荫下，幸福不在月光里，幸福它在聪明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其实成功也好，幸福也好，既简单又复杂，也许从一个成语、一个典故或一句诗词歌赋中理解了、感悟了它的真正含义，并做好了，做到了，你就在成功的同时收获了幸福。反之，如果半途而废、华而不实、虚心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、运气不如人，他龟儿子运气好、发财了、当了官，则既虚度了光阴、消耗了生命，到最后还悔之不及。

我们在这个集体组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距，我也在深思、也在不断纠正。山外有山、人外有人、学无止境，但学有捷径。试想你在工作时、开会时也能踊跃发言吗？你的意见得到采纳并有好的效果，奖励你10元、50元、100元你内心会很满意吗？你的意见没被采纳，或采纳了效果不好，你的心情会好吗？下次还会踊跃发言吗？下次还会提出更好的、更有价值的意见吗？看了“海底捞”这篇文章后心情久久不能平静，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，从身边的每件小事做起，最终一定能走上成功的道路。千万不要夜里想千条路，早上起来还是走老路，夹到肥肉就骂人，端起酒杯就发牢骚，那样既伤心又费神，日积月累还会自我消沉。

任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。任何组织或大的家庭一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，只有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。站在不同的角度或不同的高度去综合衡量轻重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心态才能平衡。也许你对上司、或对下属、或对岗位、或对薪酬、或对待遇等等有意见，这是因为每个人的价值观、世界观不同，站的角度、高度不一样，导致结果也就不一样了，如果带着抱怨和失衡的心态去工作，不仅做起事来事倍功半，也影响自身声誉和工作成绩，还有可能导致身心忧虑，不宜健康。总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。

海底捞你学不会读后感2200字篇三：

拿到这本书就着急想读完，看看海底捞到底什么我们学不会，来来回回看了三遍，好像看出点东西，现在写出来分享一下，不对之处还请包涵更正。

我感觉，海底捞真正把顾客满意度的责任和权力放在了一线员工手上，海底捞的员工真正做到了以店为家，工作很快乐、很用心，能够准确、及时地预测顾客需求并随机应变地用细心感动顾客。

一、海底捞表面的“变态”服务后面有强大健全的系统做支撑，并不仅仅是光靠“变态”服务打天下的。

说起海底捞，几乎所有人想到的都是其“变态”的服务，不少人会认为海底捞是靠此打天下的，实际不然，这只是一个表面现象。在其“变态”的服务背后有个强大的系统，企业管理是一个系统工程，任何优秀的企业都不可能靠“一招鲜”站住脚。之所以会持续优秀，是因为其各个环节做得都很严密至少是比较严密，环环相扣甚紧。譬如，“变态”的服务怎么做，怎么能够让员工尤其是一线服务员乐观、主动、诚恳地欢迎顾客到来并为其提供超越期望的服务？海底捞的系统做到了真正以员工幸福为出发点，做到了让员工始终有一种强烈的自豪感，做到了让员工渴望得到顾客满意。

二、海底捞对员工的态度才是真正的以员工为本，才是真正以员工的幸福为出发点。

人，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬，对人的尊敬是信任。海底捞充分认识到了这一点，把员工当做兄弟姐妹、把员工幸福作为企业大事，不仅用心解决员工的衣食住行等基本问题、给予员工家的感觉、给员工创造公平公正的晋升渠道，而且真正把员工当作管理者、充分信任员工、给予员工很大的权力、给员工提供改变命运的平台，把员工工作的积极性从内心深处调动起来了。

三、海底捞的充分授权是一个看似简单其实相当复杂的举措，不可轻易照搬。

说到授权，这实际上是一个复杂的问题。因为，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。我们需要在对员工有充分认识、能够做到管理者对权力的使用心知肚明、监督检查体系都相对到位的前提下才可以授权，当然对于为了顾客满意而发生在服务顾客现场的情况，我们应该给予服务员一定的决策空间和适当的权限，最好让服务员本人能够做到让顾客满意，免得因为叫经理解决问题造成顾客的进一步不满。

四、海底捞的监督、检查、考核方法我们可以考虑借鉴。

监督不是管理，好的管理一定是激励为主，监督为辅。但是，权力没有监督一定会被滥用，制度流程没有检查一定会流于形式，绩效没有考核一定会形如虚设。如何监督、检查、考核，我们餐饮业不能全靠定量，应该适当考虑定性。譬如，顾客满意度可通过定性指标评价，相关负责人可面对面向顾客了解；创新和工作积极性，可通过巡店和与同事、顾客聊天沟通来了解；对门店绩效的考核，我们也可以参考海底捞的指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。

五、海底捞在贯彻制度流程与张扬员工个性、激励全员创新两方面的权衡值得我们深入研究。

制度与流程在保证质量的同时也压抑了人性，更何况真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。因此，海底捞允许员工为了让客人满意超越流程和制度以对顾客实行差异化服务。不过，现阶段我们需要一套完整的餐馆标准化流程和制度，因此我们正在做的系统应该全面规范各个部门、各个环节的工作标准和流程。但是好的服务是没法标准化的，因此在服务的具体内容和服务方式上应该给一线员工适当的空间，只要真正是为了顾客满意，我们应鼓励员工在流程的基础上改进、创新思路和做法，并对相关细节的规定大胆提议改进。

另外，我们一直在推行的创新是否可以变个说法或者说变个思路。海底捞并不刻意推行创新，只是努力创造让员工愿意工作的环境结果创新就不断涌出来了，更何况创新不是想创就能创出来的。实际上，我们不少员工可能认为创新这个词太大，离自己太远，因此我考虑我们应广开言路、完善沟通渠道，鼓励员工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面细节上的不足，公司收集到信息后一定要及时反馈。

六、海底捞员工的超强执行力应该也是其超越同行很重要的一方面。

海底捞员工能把张勇当“神”，对他的话不折不扣地执行，这一点无疑是非常重要的。如何能够提高员工的执行力，如何能够让员工像宗教信徒一样相信公司的理念和战略。

七、海底捞师带徒式的发展方式应该不是一个特别好的方式，不具有可持续性。

师带徒式的发展优点是能够传神并且简单，我们在短期内可以适当考虑这种方式，实行谁培养的人谁管理的方式，“谁的能力强，谁带的兵就多；谁带的兵多，谁在军中的军阶就高”这样的制度从一定程度上可以激励公司的干部培养，为公司的短期发展注入活力。同时，我们应明确这种制度的弊端，因为师徒传递容易走形，每个徒弟学到师傅的90%，到了第五代就变成了59%。因此，我们要在在师带徒式的发展方式下完善制度和流程，尽量把所有的精髓用文字、图片、视频等各种方式形成标准和规范，这才是长远发展之计。

八、“员工也是顾客”，我们应该怎样来落实这一点？

员工是我们的内部顾客，公司应该形成倒金字塔结构，所有的员工最终都是在为顾客满意服务，每个工作的下游员工就应该是上游员工的顾客，一级服务一级，每一级都应该以追求“顾客”满意度为目标，老板也不能例外。在追求顾客满意度上，一线员工才是最重要的。

九、海底捞倡双手改变命运的文化是值得我们深思和学习的。

同为火锅业态，我们应该认真研究海底捞的晋升体制和福利待遇。我们有没有给员工建立起一个“双手改变命运”的信念，有没有给予员工有竞争力的福利待遇，有没有给员工一个公平公正合理透明的晋升渠道，有没有给予员工明确的职业发展方向和希望，有没有让员工感到强烈的幸福感和自豪感。(www.duhouyougan.com 读后