导语：如何做好经营管理工作?在互联网时代，要以“新管理、新技术、新金融”为要素，将传统企业成功转型成为符合互联网时代要求的新商业，坚持与时俱进，通过为企业注入新能量新思维，才能够让企业成为细分领域的独角兽。

如何做好经营管理工作

1.明确人员培训的目标

从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。连锁经营企业人员培训的目标就是“培训为连锁店的发展服务，培训与连锁店的经营管理结合 ”。具体包括五个方面：发挥个人的潜力;为本单位的各个岗位提供合适的人才;促进连锁公司内部各类人员之间相互关系的协调;提高全体员工的自我发展意识;为连锁公司经营的发展提供人才储备。

2.明确人员培训的内容

人才培养的内容因人员所处的不同职能部门(如采购、销售、技术、管理等)和不同级别(如高层、中层、基层等)而会有很大的差异，但一般来说，人才培养内容包括以下四个方面：

(1) 思想道德教育。

职工培训除了进行必须的社会主义市场经济理论教育、法制教育之外，应把树立企业形象、企业精神、企业宗旨、职业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容。让学员充分理解企业的经营理念、工作守则。

(2) 掌握工作技能

包括连锁经营管理知识、企业操作规范、商品存调业务知识、工作技巧等方面，诸如门店的进货收货、商品标价、上架、陈列及操作收银机等作业环节，都应在短时间内学会。因为连锁经营企业的职工培训不同于学历教育，学制不宜过长，具有短平快的短训班才能既不影响连锁企业经营，又能不断地提高员工素质。

(3) 管理知识和观念的培训

在让学员掌握工作技能同时，需强调让员工确实了解“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该是如何”、“本连锁企业提供给顾客怎样的服务和购买便利”等等正确的经营观念和企业精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合和人际交往能力，从而为连锁公司的持久发展奠定坚实的基础，纠正所有不良习气。

(4) 实习

实习是人才培训极其重要的一个组成部分，是理论和实践相结合的培训内容。实习主要包括岗前实习，在岗挂职实习。无论是岗前实习还是在岗挂职实习都必须经过严格的考核，合格后方能正式上岗。

3.明确人员培训的方式

人员培养的方式可以按不同标准来划分：

(1) 按培训所处的时间来划分，可分为：职前培训，即员工任职前的训练;在职培训，即对在职员工的训练。

(2) 按培训时间的长短来划分，可分为全日制培训，即受训人员以全天的时间参加训练;间日制培训，即非连续地进行数天的培训;兼时制培训，即每天仅接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。

(3) 按培训所处的地点来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班，由公司内部人员或外聘讲师授课;公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训，即不离开工作岗位，以现任工作为基础接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或代理、工作轮调等;派外培训，其目的通常是希望以此开拓连锁公司管理人员的视野，提高其管理能力，进而提高其综合素质。现代社会闭门造车、闭关自守绝对是没有出路，惟有不断与外界接触，学习他人之长补己之短，员工才能进步，连锁企业才能发展。短期派外培训的对象一般为企业中高级管理人才，培训所产生的效果应对企业未来发展产生深远影响。

(4) 按培训的手段来划分，为分为：言教法，即以语言启示、演讲、讲座、会谈、讲评等形式进行培训，其特点在于培训时资料不会被打断，可由某一领域的专家或专业教育人员来进行，缺点是被培训者不能积极参与;身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训，培训时展示设备或销售示范，可使被培训者积极参与;境教法，即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动，或采用影片、录像等培训，其优点是便于展示、解说，可多次重复使用，也可采用项目指导，以一定的结构提供信息，要求被培训者做出反应、可提供效果反馈，调整被培训者的节奏，提高员工的工作能力，但投资相对较高;也可采用会议法，对于高层次员工培训很有用，领导层的会议可鼓励其参与，强化培训。另外，还可采用敏感性培训，可获得广泛的互动，对高层经理理解员工是一有效工具。此外个案研究、角色模拟、专案小组等方法也可用于连锁经营企业的培训。

4.建立完整的培训系统

对连锁经营的企业来讲，标准化要求高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。因此，建立完整的培训系统，对连锁企业各级员工的有效选拔、任用、教育、开发是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。目前国内的教育系统还很少能直接培养出连锁经营的专业人才，也无法从社会上直接获得，这就更需要经过在连锁体系内的实践和锻炼培训中培养人才。

如何做好经营管理工作

一、用绩效说话

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，对于管理来说，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的。

所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。我相信很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

现象一：人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。

我们常常可以听到这样的说法：" 我虽然没有功劳，但也有苦劳 "。" 我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗的呀 "。" 我流汗的时候，企业里还没有你呢!" 等等。

人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企业里常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：人们关心态度多过关心能力。

一个企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤勤恳恳的员工，每一天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。

但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。

但在现实管理中，这种现象非常普遍的存在，如果你愿意，你可以看看企业里的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核态度的。我很肯定的说，考核态度的指标一定多过考核能力的指标，除此之外，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论，这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。

现象三：德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，管理只是面对事实，解决问题，我们面对的事实是，我们所管理的下属，一定不是德才兼备的，要么这个人的品德低于我们的要求，要么这个人的才干低于我们的要求，如果这个人是德才兼备的，应该他管理我们，而不是我们管理他。

在这个前提下如何选择，结果 80%左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行。

一般在两种情况下我们以德为先，除此之外要以才干为主。这两种情况一是从外部招聘人员的时候，二是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。

在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩，管理经验和经历。而在这两种情况之外，我反而发现在例常的考核中，在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这种做法恰恰是反掉了。

人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德的角度来评价，管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价，从经济学的角度人是自私和贪娈的，从行为学的角度人是懒惰的。

这个自私、贪娈、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能够用道德来下赌注，看到今天这么多党的干部犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够导致，我感到很难过。

二、等边分配法则

管理其实很简单，说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。

在管理上出错基本上都是没有把这个三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去，也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。

这些管理观点都是非常错误的。我们可以以国有企业的管理做例子，很多人认为国有企业管理不好，根源是在产权问题，但是我认为，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择，所以我坚持不在经营层面讨论产权问题。

我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业的责任也是非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。

三、经营大于管理

管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。

管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理;在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择 " 隔夜服务 "，管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用 " 直接定制 " 的策略，管理上必须做到柔性化管理。

如何做好经营管理工作

为了梦想而工作

在拓展生意时，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新及其他商业活动，常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了“人”的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有领导者知道自己为什么要来星巴克，员工知道为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，才会找到金子。

另一方面，当我们的努力没有获得回报时，问题常常会比我们想象的更严重，因为这时我们会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，在困难的时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。

当有些工作运转不灵时，潜在的问题常常和“人”有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚要为企业贡献什么;更糟糕的是，他们可能并不清楚，甚至根本就不相信那些既定的目标;当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。

其实，只有从小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功;常常会左顾右盼，看看别人在做些什么;总是很在意身边的人，总想迎合他们的喜好，以为这些地方才有我们想要的答案。

稍不注意，我们很容易就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路;我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人;我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就里不能自拔;我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

团队联合的力量

2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区，大约有400家分店。

经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整家公司的人谈话。我问他们喜欢什么，不喜欢什么，而且我总是直截了当地问：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么.”

谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则，已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论“我”，而不是“我们”，没有人关心这个大问题：“我们是谁.”在星巴克，我们要干些什么.

“以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的人也不需要直接向我汇报。”同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词：“为了我们共同的目标，我们要‘同呼吸、共命运’。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个‘大我’，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记‘我们为什么要来到这里’。”

对星巴克来说，最重要的就是咖啡和人。无论发生什么，星巴克员工都要坚守这两点。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：会一起读收到的每一封客人来信。坦白地说，读这些信虽然有的时候很美妙，但更多的时候感觉很痛苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致。

共同的宏大目标

我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动;需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，能够将我们团结在一起。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100000美元;而当时我们每家新店的平均销售额仅有650000美元。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起。

然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说：“我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。”我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说：“对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长;而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料……”

更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说：“我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100000美元的目标做些什么.”我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说：“你不是总在强调‘我们’吗.难道我们不是朋友和伙伴吗.为什么要让我们开始竞争.”

我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以，我们并没有选择的余地。

其实，业绩表现最好的那些员工，就是那些事事以“我们”为先的员工。要牢牢记住，每一个员工都应该为“我们”而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。

在策划会议上，每个人都详细地阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此作出了承诺。我们最常问的一个问题就是：“如何才能让其他人支持我们的目标呢.”所以，在会议上，我们决定要一直用“3年10万”来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着“3年10万”。于是，就有人问：“‘3年10万’到底是什么意思呢.”接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。