一、引言

战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3];而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节;战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。

二、相关文献综述

(一)战略管理和战略实施的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分;将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施;在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系(商迎秋，2011)[2]。我国学者王志强(2006)[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素(Weathersby，1998;Karami，2005)[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L(1984)[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。

(二)战略有效实施的重要性

Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel(1997)[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行(《财富》，1999);经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行(《财富》，1997)[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行(孙铁邦，2007)[10]。

(三)战略有效实施的障碍

Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变;战略的不可实施性;缺少战略实施的主导;部门、单位间缺少信息共享;责任不明确。我国学者吴学新(2010)[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失;徐万里(2008)[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧(2007)指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。

(四)战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.(2008)通过研究从战略成功实施的5个维度(战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导)提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.(2000)在战略结构(Hamel and Prahalad(1996)明确的基础上，结合平衡计分卡(Kaplan and Norton，1996)，以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核;其二，张卫国(2007)从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控;其三，李雪松(2007)建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。

(五)本文的研究重点

通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节(见图1)。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。

三、理论研究

(一)战略分解实施方法研究

在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)和战略地图法(SM)。各方法的优劣点及适用条件概括如下：

1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高;但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。

2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。

3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡;其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。

(二)战略计分卡

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。

鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”(Strategy Scored Card，简称SSC)的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。

(四)战略计分卡实施内容与步骤

本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。

(一)战略计分卡实施内容与步骤

第一步：确定公司级战略和规划主题(以下简称战略主题)。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。

第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图(初稿);组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图(初稿)进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图(终稿)，并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。

第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点;由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。

第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制(，并建立战略计分卡的指标库(包含战略计分卡中每一个指标的详细解释);由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表(明确每一个计划与每一个战略目标的关联性)，挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划;通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划;对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。

第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标;采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重;并依据层差法确定考核指标赋值标准;将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。

(二)总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施

第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题;依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图(初稿)，并编制相应的部门、单位战略主题转换表;由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图(终稿)和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。

第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系(初稿)。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点;将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。

总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系;总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系(终稿)。

第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库;由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图(初稿)并编制各标准职位的战略地图转化表;由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图(终稿)及其战略地图转化表。

(三)标准职位战略分解实施步骤

第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系(初稿);各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表;各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系(初稿)，得到各标准职位关键战略目标体系(终稿)。

第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库;由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题;战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门;各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。

(四)战略评估与调整实施步骤

第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。

第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。

五、战略计分卡实施建议

为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：

加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。

开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。

编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。