企业的运营目的就是要企业能够健康地生存和发展，要保证企业的健康地生存和发展，要满足两个条件，一起来看看下面小编为你带来的“中小企业运营管理”，这其中也许就有你需要的。

中小企业的运营管理

作者：林雪峰

首先我们讨论企业运营目的是什么?企业的运营目的就是要企业能够健康地生存和发展，要保证企业的健康地生存和发展，要满足两个条件，第一、企业能够为顾客提供满意的产品和服务，满足顾客需要，这是企业健康地生存和发展的充分条件;第二、企业能够合理地运营资金、使用人力资源和资产、控制成本及开支等，保证企业良性循环，创造利润，这是企业生存和发展的必要条件。其中满足顾客需要的内容包括：第一、顾客现有的需要，我们向顾客提供现有产品和服务，提供的过程要达到准时、优质、性价比合理和便捷等效果;第二、顾客潜在的需要，我们要向顾客提供改进型和全新的产品和服务，这就是我们需要进行产品和服务的研发;第三、潜在顾客的需要，我们要开发新产品，开发新市场，投资新的领域。在此，我们讨论的重点是我们建立怎样的管理系统及如何去运营这个系统，来保证实现企业运营的目的。

由以上的分析可以知道，我们的管理系统要满足几个要求：第一、取得现有顾客的订单，并准时、优质和价格合理地完成订单。于是就会设立管理、销售、设计、采购、生产、质量、人事和财务等相关部门，并由企业高层和管理部门进行运营管理;第二、取得潜在顾客的订单，进行新产品的开发和新市场的开发，于是企业就会设立产品和技术开发部门和新市场开发部门，由企业高层和专责小组进行管理;第三、企业进行新领域的投资，由企业高层和专责小组进行运作;第四、企业高层管理小组要保证内部良好运作，包括运作管理企业的资产、资金和人力资源等，建立企业的组织架构、企业文化，制定企业的发展战略和制度并组织实施。

在此，我们是引用了精益生产的精神(顾客拉动、及时地自动地供应和消除浪费等)来建立管理系统并进行有效运营，就是为了建立一个与企业相匹配的管理系统，并进行运营，在建立和运营系统时要达到两个要求：精确而有效益，我们整个系统是要求由顾客的现有和潜在需要作为拉动，整个系统做到，及时地自动地供应，并消除系统中的浪费。在中小型企业中除了部分的精明的老板和管理者自身具备以上的管理思想外，相当一部分企业的管理系统是随意设置和建立的，往往造成组织架构繁杂、部门设置过多、部门设置不合理、人力资源过多、

不足和分配不合理、管理链过长等问题，既不能满足顾客需要，又造成浪费，这样企业的竞争力就变弱了。以下我们讨论如何建立中小型企业的管理系统及进行运营管理，企业的管理系统包括：组织架构、管理流程、企业文化、企业制度，运营管理的内容包括：战略管理、计划管理、运作管理和品牌建立。

建立组织架构。建立组织架构几点是，确定管理层次、部门设置、结构形式和部门人数等，第一、管理层次一般选择在为三级，高层管理小组——部门管理小组——部门执行小组;第二、功能小组设置，小组可以是个人，或几个人组成的小组，例如，管理小组是由董事长和总经理等组成，管理小组进行分工，董事长负责战略管理、重大事项、新项目投资管理、监控企业资金等重要的运行情况和重要高层岗位人员管理，总经理负责企业的战略制定和执行，负责计划、组织、协调和指挥各部门运作，企业运行数据和情况的监控等;部门小组由部门经理和副经理(或助理)组成，负责部门的日常管理，承担部门重要的工作;执行小组可以是一个人或多个人，如设计部的某个设计小组，可以由一位设计师承担，生产部的板金小组则由5个人组成;第三、组织架构除了采用三级直线管理模式外，对于重要项目和新项目则可以成立项目组，采用直线和横线结合的矩阵管理模式，确保项目的有效管理;第四、部门的设置要以实际需要为依据，以满足顾客拉动为依据，勿单以功能为依据，这样就比较容易进行部门设置和定员了，能够合一的部门则要合一，部门人数同样是考虑实际需要为原则，并作适当的培养的储备。

建立管理流程。依据满足顾客需要来建立管理流程：第一、常规产品管理流程：客户——销售——管理——设计——采购——生产——质量——售后;第二、新产品开发管理管理流程：市场信息——开发——管理/项目组——采购——生产——质量——售后;第三、重要订单项目管理流程：客户——项目组——设计——采购——生产——质量——售后;第四、新投资项目流程，管理小组——项目组——实施小组。由此可见，高层和部门管理小组是可进行合一管理和分工管理，但前提是企业的高层要先建立优秀的企业文化，企业管理层和员工思想要统一，都是为了企业良好运行和满足顾客需要为目标。

建立企业文化。第一、建立健全良好的职位级别升降、员工的考核和薪酬制度，由高层管理小组和部门管理小组组建不同的考核小组，进行各级人员的考核，

达到客观、公平和公正的效果，让出色的员工得到晋升和加薪，良好的员工得到肯定，表现不良的员工得到教育，教育仍未改正的员工得到处罚;第二、倡导良好的价值观，树立平等、包容、尊重、互助、和谐、团结、创新、积极进取等优秀的价值观，建立企业的使命等;第三、建立价值观和使命过程中，不能急于求成，好的价值观和使命感不能生拉硬扯，要在企业不断成长的过程中，员工的待遇比较公平地提高的过程中逐步建立，这样才会让企业的价值观和使命刻在员工心中，反映在员工的行为当中。

建立制度并实施执行。企业的制度是依据是组织架构、流程和文化等来建立，制度的制定和执行也是遵守精确而有效益的原则，过于繁琐的制度就是浪费，制度是与企业的文化配合使用，若没有企业文化，没有好的价值观，只用制度来管治企业是失败的，企业管理的最高境界是无为而治，我们建立制度和建立企业文化的目标就是要达到这个境界，当然，先从有为再到无为。好的制度员工不会视为约束，员工会自觉执行，就像在发达国家的交通灯制度一样，红灯亮时，车辆和行人不会通过，绿灯亮时，大家高速通过，这样整体运营效率就会提高，这是建立在总体高素质的基础上，大家能够共同地、愉快地和严格地遵守的，要达到这个境界，就是要制度与文化共同努力，企业越是走向进步，制度越是简洁了。

实施战略管理。企业的高层管理小组应当对企业内部和外部情况，进行分析，确认企业的强势、弱势、机会和威胁，然后制定企业的发展战略，小企业则由管理小组直接组织执行，中型企业则分解到部门，由管理小组组织执行。中小企业的战略应当学习游击战和运动战的战略思想和方法，当然首先是要将本企业建造成为一支团结的、有思想、有智谋、吃苦耐劳、善于征战的队伍，小企业时使用游击战的战略战术，不断地寻找大中企业的未能控制的市场、技术和产品，进行突破，对某些领域快速准确地出击，建立自身的产品、市场和技术，及将自己锻炼成为高素质的队伍。中型企业则使用运动战的战略和战术，避开与大企业主力交锋，避开大企业的主市场、主产品和主技术的竞争，运动在次市场、次技术和次产品中，这些方面的获取胜利，同样地，将企业训练成为高素质队伍，反过来，攻击大企业的主产品、主市场和主技术，从取得点和局部胜利到发展成为全面胜利的方针。

实施计划管理。企业在制定战略后就要将战略转换成为年、月实施的计划，

小企业仍然应当由高层直接制定计划及执行实施，中型企业则分解到部门，有企业计划和部门计划，由高层和部门管理小组长推行实施，并对执行情况进行检讨，根据实际运作情况修订计划，一切以实事求是的原则。计划的制定亦应当采用滚动制定和推进的形式，这样更加符合顾客拉动的原则，比如，重点制定上半年的计划，下半年只制定简要计划，到第二季度确定形势后再制定下半年的详细计划，如此类推，这样的计划会更贴近市场和顾客，更具可操作性。

进行运作管理，内容包括：运行数据的监控、检讨和调整。第一、高层和部门管理小组按年、月和日分别监控企业和部门的运行数据，包括日常订单的运作情况，重要订单的运作情况，新产品、新项目的运作情况，资金支出和回收情况，人力资源的变化情况等;第二、管理小组在运行过程中对运行数据和情况进行分析，并进行调整，包括战略调整、计划调整、组织架构调整、流程调整、人力调整和资金调整等。另外，对过程中的突发事件处理;第三、高层管理小组每年对系统运行进行总结分析，结合外部的环境，检讨战略制定和实施的效果，年度计划执行的效果，并考虑调整战略、改变战略、制定新的战略和年度计划。这就是管理界推崇的仪表板的管理方法，但企业首先是要学会将应当监察的数据接入企业运行的仪表中，一方面，当有油料到低位和缺机油等危险情况时，仪表上能够及时报警，飞机司能够及时发现及处理;另一方面，飞机司根据仪表板上的数据，决定飞机的高度、速度、遇到气流的处理方法和起飞和下降的参数等。

品牌的建立。实际上中小型企业要建立品牌，但不急于建立品牌，品牌的基础是品质、产品的特色、企业的文化，也就是企业和产品的形象，企业在运行的过程中首先要将产品定位准确并清晰，保证了产品的质量和服务质量，让顾客感受到企业和产品的可信赖，并能够让顾客相互传颂，这样我们就可以谈品牌建立了。我们再适当地植入企业和产品的文化，进行适度的宣传，就开始建立企业和产品的品牌，随着产品的进一步提升，企业的进步，企业再加大品牌的宣传，如此循环，企业不断地积累能量，企业和产品的品牌就牢固地建立起来了，企业在行业和社会中的地位提升了，企业经营会更轻松，收益更大，但同时，企业的责任也更大了。相反，企业在内部管理不完善，产品质量不理想时情况下，采取大规模宣传，急于为企业和产品造势，这种耍花招要做法，到头来，反而伤害了企业。

当前国内有相当部分中小型企业能够建立良好的管理系统和运用了良好的运营方法，让企业高速健康地成长，但也有部门中小企业的运营是随机性的，在企业产品高盈利时期，外部经营环境比较好时，企业问题并不突出，但当外部环境变坏和企业出现盈利下滑时，其问题就会浮现，到那时去处理可能是为时已晚了。中小型企业的运营往往是由老板直接主持，于是这一切往往由企业老板决定，老板能够运用好的运营管理固然好，但如果老板不能运用好的方法，又不能接受他人意见，这就麻烦了;若老板是可以接纳他人意见，管理层就应当进言，让老板学会和习惯好的运营方法;若老板是能够授权给管理人员去管理，那就更好了，管理者更加要学习全面的运营方法，让我们的企业能够靠管理成长、靠技术成长。同时，请谨记，任何的企业发展，绝对不会一帆风顺，我们建立优秀的管理系统，运用优秀的运营方法，制定优秀的战略，也会受到危机的冲击，也要积极寻找和耐心等待好的机遇，也要经历艰辛的过程，实际上这也是锻炼我们的过程，只要我们能够积极面对，企业的队伍就会得到锻炼，企业的竞争力就会得到提升，这样才能真正让企业健康地生存和成长;才能有机会让我们的企业站在国际企业的前排。

如何有效管理中小企业

中小企业在我国企业中占据了很大比例。那么，中小企业该如何管理，才有最大效益?

一、中小企业的管理方法

关于中小企业的管理方法，汇总起来大致有以下八点。

1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。

给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。

这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

3.管理方法经常创新。管理员工就象开 汽车 ，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。

在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。

70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。

在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

5.淡化权利，强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。

若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

7.引导员工合理竞争。在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比，不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。

为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

二、中小企业管理模式

关于中小企业的管理模式，主要有以下七点。

1.企业的发展是一个不断变革超越的过程

成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。

在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层大部。

海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。

通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基矗

2.目标管理是企业的发展框架

目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。

通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。

目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是：

1、制定企业的长远发展目标，即企业要做什么?

因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向， 投资 重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。

2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。

好的组织结构会进工作的完成，每个人的责、权，利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足足业经营发展的需要。

我以为，小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行动作，以减少管理成本。

目前，小型企业的动作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：

人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。

机：指设备、厂房等。

料：即使原料、资金等。对应建立财务部门。

法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。

售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。

同时，要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。 小型企业有此组织结构，我认为足可以满足经营需求了。

而管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。

在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输 企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽，达到了自我教育的目的。

而且在管理实施中，我们要注意：

一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。

一个是要严格制度管理。

因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况。

在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候 ，当你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。

对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。

火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受烫的惩罚。

这种惩罚的特性在于：

1、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。

2、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。

3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。

4、贯彻性：火炭烫人绝对说到决不含糊，不是吓唬人的。

当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的整合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。

所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正地落实到实处，慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑中，增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。

所以我们认为，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。

以上就是小编为大家提供的“中小企业运营管理”，希望大家能够喜欢!