想要进行财务管理的工作应该怎么做呢?进行财务管理的工作有什么方法吗?小编为你带来了“怎样进行财务管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

成长型企业如何进行财务管理

1、不要”穿大鞋” 也不要”穿小鞋”

“大鞋”降低效率，浪费资源，”小鞋”束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。

同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。”穿小鞋”的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。

2、发展速度与资金筹集

在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板，通常进行超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的”王国”.然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，很多投资的项目多数都以失败而告终，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。

要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，”水能载舟，亦能覆舟”,对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。

3、扩张与控制

除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。

扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容–业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。

4、市场应变与决策支持

如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。

奶茶加盟店应该怎么进行财务管理

奶茶店的收入首要是奶茶以及一些小吃等的销售收入及其它运营外收入(如店内广告收入)。它的首要开销则是房租、人员薪水、门市物品、月结物品、运营费用、电费、水费、电活费、煤气费与维修费等。那么我们应当怎么了解奶茶店的财政情况呢?即是不管开销与收入，奶茶店财政上都要有具体的记录。这样我们才能从每个月的财政报表上看出奶茶店的收益情况，并从奶茶店的实践营运情况进行剖析，在奶茶店往后运营中提出好的意见主张。

奶茶店一定要记录好一切资金的流向，做好每日出财，这样才能从这些账目中看出奶茶加盟店到底是赚还是赔。在收入方面，在一日的生意做完后，要把每笔收入都登人现金日记账，要尽量具体。客人的付账应由前台一致收付;在开销方面，店东应操控不必要的开销，其办法是事前编制费用核算，过后对开销的费用进行查看、剖析和树立费用开销批阅准则。

1、编制费用核算

费用核算是奶茶店核算的重要组成部分，因而可由奶茶店在月初或季初、年头随别的各项工作一同制定，预先拟定部分核算，报财政查看，经修改后由运营者决定计划。

(1)各部分费用数额。

规划较大的奶茶店通常设有多个部分，有的采纳事业部方式，在某一区域开设很多分店的奶茶店也能够事业部或分店来编制各部分的费用核算。

(2)各项费用数额。

各项费用数额是按费用的名字进行分类，有条件的奶茶店还能够将各项费用分为固定费用和变化费用。

(3)悉数费用总额。

悉数费用总额是指奶茶店的连锁奶茶店由各部分及部分各项费用结出的费用总额。

(4)费用率。

费用率是指销售费用率，即费用核算占运营收入核算的比率，反映是每一百元的运营收入有多少元的费用开销。由于费用率是衡量奶茶店运营效益的一个重要目标，所以奶茶店需求核算出费用率。

2、费用查看与剖析

核算一旦被制定出来，就需求认真履行，履行过程中要做好操控，在期末需求对数据进行剖析研究，如有不妥开销应找出因素，防止下一期持续发作相似费用开销。

有的奶茶加盟连锁店为编核算而编核算，一旦编好了核算，就将其束之高阁，从不在运营活动中按核算操控费用。这种核算编制得再好，也是没有效果的，关键在于执行。

奶茶店既要编制核算，以作业为操控费用开销的根据，也需求在履行过程中不断对核算履行情况进行查看，以作为操控费用开销的手法。为了使核算查看准则化，很多奶茶店对核算查看的时间、办法、参加人员等作出了规则，并把核算查看列入每个月未、季末、年底或月初、季初、年头运营例会的议事日程。尤其是大型奶茶店的高层司理，其大多数时间是存思考人事安排和各项核算的履行情况。

3、树立费用开销批阅准则

奶茶店的运营眷在建立自己的管理理念后就要联系本奶茶店的安排结构设计费用开销的批阅准则，以下罗列一些以作参考。

(1)凡店面平时开支的费用均需纳入费用核算。

(2)对于核算内的费用开支，应由经手人填单一，经部分主管签批，由财政部分审阅后即可开支报账。

(3)核算外的费用开支，经部分主管签证后，由财政部审阅提出意见，报总司理或其授权人同意。

(4)平时运营管理中的费用开销(核算内)由经手人及相关担任人担任。

(5)对于应付费、广告费等大额开销应由运营者亲自担任。

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