根据统计研究发现，世界五百强中的企业，有很大一部分都是家族企业，比如沃尔玛家族、洛克菲勒家族。很多家族已经延续了五六代、绵延一百多年，在商业世界上为后人树立了一个又一个标志。

中国的民营企业有了快速的发展，改革开放三十多年来，很多民营企业家从草根一族迅速崛起，一批有代表性的家族企业也脱颖而出，比如刘永好家族。他们从实业、到金融，从家族的所有权控制，到的职业经理人的管理，在中国的家族企业中走在了前列。

根据中央统战部、全国工商联对中美家族企业的研究表明，中美家族企业具有家族企业发展规律的共同特征，表现在：对家族企业的家族控制程度非常高;对家族外职业经理人的聘任比例不高;立足于国内市场，对国际市场的参与程度不高。但在企业规模、治理结构和投资产业分布方面，中美家族企业还有着很大的距离。

很多家族企业家都期望做成百年企业，能够“家业”长青，民营企业长久不衰才能保持中国经济的重要活力源泉。要想家族企业长青，就必须要解决好家族企业的所有权与管理权问题、企业主与职业经理人问题、董事会与管理层的问题。

几乎所有企业都是从家族式企业起步的，但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族式企业才能世代延续、经久不衰。家族式企业要获得成功，需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而，证据表明，这种努力不论对于家族、企业、还是整个社会，都是十分值得的。

我们期望本期策划能够为家族企业的发展提供一些启示，也祝愿中国能够早日走出五百强级的家族企业，愿中国的家族企业“家业”长青。

守望家族

成功的家族式企业往往具备两个因素：一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略

在中国，家族企业似乎依然被人诟病。之所以如此，很多人给出的理由是：中国的家族企业更像是“家庭作坊”——权力揽于自家、管理类似家长。于是，很多专家和企业家给出的药方是引进职业经理人——所有权归家族，管理权归职业经理人。换句话说，上帝的归上帝、凯撒的归凯撒。

纵观世界五百强或者财富五百强企业，家族企业占据了重要的位置，他们其中的某些家族企业甚至已经拥有了上百年的历史。中国的家族企业远远没有西方家族企业那么历史悠久。根据相关机构的研究，除去像荣氏家族那样比较特殊的家族之外，中国的家族企业真正出现于20世纪80年代，1993~2000年是首次注册的高峰期，1995年注册的企业占此期间注册的比例为9.36%，1996年注册的比例为9.39%，1998年注册的比例为10.68%。美国家族企业注册开始于二战后，企业首次注册的集中年度是1946年与1980年，20%的企业注册于20世纪80年代后。

成长中的家族

新中国历史上的家族企业也仅仅是改革开放后才兴起的，如今能够让人们印象深刻的，刘永好兄弟家族可谓是其中的代表。从总体上看，与国外家族企业相比，中国的家族企业依然还谈不上力量有多么的强大，即便是江浙、珠三角等民营经济发达地区，依然停留在国外家族企业的初级阶段。目前中国家族企业的注册形式，基本为独资、合伙与有限责任公司三种，1999年这三种类型的比例为32.8%：8.8%：58.40%，2001年变为25.5%：6.5%：68.0%，反映了独资与合伙企业减少而有限责任公司增加的趋势。美国47.2%的家族企业注册为S公司，42.3%的企业注册为C公司(美国标准商业性公司为C公司，其必须就其营业收入缴纳所得税;美国S公司由美国国家税务局给予特殊的税收待遇，即成为免税实体)，有限责任公司仅为2.5%，美国1997年度家族企业调查时注册为S公司的比例为43%，反映了美国家族企业注册形式变化的基本趋势。

除了注册形式的中外区别外，产业分布则比较相似。依据《中国私营企业发展报告》，中国家族企业产业分布集中于以下四个部分：制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美国家族企业集中分布的四大产业是制造业(24.5%)、批发业(16.6%)、建筑业(12.2%)和零售业(11.1%)。中美家族企业产业分布类似，但美国家族企业的产业集中度相对偏低。

此外，中国的家族企业利润也相对较小。2003年，全国工商联和中央统战部所做的一次联合调查显示，中国家族企业的平均年销售额仅有600万元人民币左右，而当时美国家族企业的平均销售额在4759.4万美元。

企业在成长，家族企业的当家人也处在成长过程中。中国家族企业的集中注册时间基本为上世纪九十年代初期，到现在发展的年限也还不到20年，绝大部分的家族企业掌门人还是创业者本人，真正开始接班或者完成接班的还很少。美国最早的家族企业创立于1820年，6.6%的家族企业发展已经超过1个世纪，因此美国家族企业代次分布为：创办人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。

中国家族企业的当家人的年龄基本上集中在20~50岁之间，而美国企业主的平均年龄则在54岁左右，50岁以上的占到了整个群体的大部比例，41岁之下的仅占11%左右。而在学历上，中国的民营企业家高学历还很少，特别是上世纪九十年代前后的创业者，学历都偏低，进入2000年之后，创业者的学历才有了较大的提升。

管理的提升

中国家族企业的管理一直被认为是中国民营企业提升的关键。每当提及民营企业，很多人都会将家族式的管理提上讨论的议题。的确，中国家族企业的管理存在很多不科学不规范不制度的方面，比如管理的随意性、家长制、权力的家族式集中，还包括对职业经理人的使用问题等等。不过，这些年很多人在谈到家族企业时，往往都是在谈关于家族企业接班的问题。在这方面，方太创始人茅理翔曾不遗余力地进行着关于富二代的教育和家族企业接班人的培养计划，为此，在去年茅理翔还与浙江大学联合成立了关注家族企业接班人计划的基金。

对于中国家族企业来说，经历了近20年的发展，不少当初的创业者的确走到了或者即将走到交接班的十字路口。能够顺利完成交接班将是能否让家族事业长青的关键。但是，交接班绝不仅仅是选对人、培养好人，然后找对辅佐人这么简单;也绝不仅仅只是为了交接班而设立的一些相关制度，它实际上关系到家族企业的管理能否制度化的问题。如果不能从根本上解决家族企业的制度管理问题，即便是解决了第一代与第二代的交接问题，那么之后的发展依然会遇到各种问题。

中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈现出高度的二者合一态势，绝大部分的企业主既是所有者又是管理者，曾有一项调查表明，企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的比例为29.8%。此外规模越小的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，实收资本20万元以下或学历为小学的企业主64%倾向于直接掌握所有权，实收资本1000万元以上或学历为大学的企业主该比例则大幅下降为28%以下。这样的状况很难保证决策的科学性和准确性。

全国工商联的研究表明，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的道德风险，这种道德风险在一定时期内将影响家族企业对职业经理人的聘用。聘任家族外职业经理人的美国家族企业的比例也不高：美国家族企业中CEO来自家族外的比例为13.6%，在雇佣家族外CEO的家族企业中，31%认为极成功，40%认为非常成功，仅有29%的比例认为是一般或不成功，这说明美国家族企业聘任职业经理人的满意程度很高(71%).

麦肯锡的一份研究报告表明，有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求，是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题，因为它是引起潜在冲突的一个重要根源，尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时，情况会更加严重。

要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承。

本期策划即是通过研究的形式探讨家族企业如何能够长久不衰，当然，“家业”长青的原因很多，希望本策划能够给予更多家族企业管理者启发。

路径一：在家族内部保持和谐关系并了解家族应如何参与企业经营

大午集团：人和万事兴

能否在家族内部保持和谐的关系，是家族企业成败的关键

提起河北省徐水县，大午集团是一个绕不开的话题。这家植根于华北平原农村的知名民营企业和它的创始人孙大午，一次次挑战着中国农村的政策底线，推动着中国新农村建设和土地流转政策不断迈向新阶段。

扎根于农村的现实决定了大午集团从一开始就带有浓厚的家族企业性质。农村信贷供给的严重不足以及高素质人才的缺失，让大午集团在发展的初期阶段不可避免的和亲戚朋友、邻里乡亲有剪不断、理还乱的错综复杂的关系。

“家族企业没有什么不好。我也愿意我的儿子当董事长，我也期待我的儿子当董事长，我也有权力让我的儿子当董事长!但据我所知：国外80%的家族企业都传承不下去，我们也有富不过三代的问题。”大午集团创建的时间并不长，孙大午年纪也并不很大，但这家公司已经从创业者当家逐步走进了第三代的接班时期。在自己频频遭遇政策风险，甚至锒铛入狱的客观形势下，孙大午不得不思考自己创办的这家典型的家族企业的架构完善和事业传承问题。他急需一个周全的解决方案，不但要在家族内部保持和谐的关系，不至于因为企业的控制权问题而产生内耗，同时也要保证企业经营的独立性、连续性和收益的最大化。

经过反复论证和长达五年左右的完善，大午集团探索出了一条行之有效的“民主立宪”的制度解决了这两个难题。孙大午认识到，立“宪”的内容首先是限制创始人。这个企业是他的，他从董事长退下来，做监事长，就是要把董事长无限大的权力进行分割。

在孙大午的规划中，集团设董事会、理事会和监事会。企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定。而核心领导层包括董事长和理事长(总经理)均由企业全体员工选举产生，正式员工都拥有选举权与被选举权。董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营。理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行使执行权。监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割。监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权;监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生;家族成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资1~3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。“民主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。

在这些规划上，孙大午的设计颇有巧妙之处。他明确规定家族的产权不予分割，而是“整体传承”。企业成立监事会，孙大午任首任监事长，而且这个职位只在孙家内部“世袭”。监事们的职责是监督产权的传承和企业的运营，他们可以享受每月工人平均工资的两倍收入。如果自己创业，则拥有百万基金，保证衣食无忧。家族成员担任监事会成员后，不能再进入董事会。整体传承就断绝了每个家族成员争抢财产的考虑，有效的避免了家族内部的分裂，以及由此对公司造成的强烈影响。此外，监事的作用更像是一种害怕家族成员“成事不足，败事有余”所设立的妙招。如果家族成员素质过低，有决策权和执行权双双控制在外人手里起码也能保证家族财产不被“败家子”败光。

除了在监事会任职的家族成员，其他家族成员孙大午也都给予了额外激励，可在所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。其中时任董事长的孙大午弟弟孙二午的分红为当年企业利润的1.5%。这种设计既是对家族成员“削藩”的一种补偿，也是变相对其“整体传承”后，依然保持股东分红权利的一种默认，只是淡化了他们作为单个的股东主体的概念。

不过千万别认为，孙大午希望家族成员都留在监事会坐享其成。相反他更期望家族成员除守住监事会之外，更多的家族成员进入董事会和管理团队。但这种进入是有条件的，就是经过大家认可的，民主选举的。在2009年的选举大会上，孙大午的次子孙硕出人意外的进入了董事会。孙大午对此非常兴奋，丝毫没有避讳，“如果说我不愿意孙硕当选，不愿意搞家族化，为了迎合社会上的一些看法，把当董事长的弟弟换掉，让孩子退出，家族退出，那恰恰是一种自私!是一种沽名钓誉的行为!当然我也没投他的票，说白了，我就不想让他上来。但是退一步讲，就是我的儿子当了董事长又有什么不好?如果我的儿子得到了大家拥护，我为什么不能认可他?民主既是手段，也是目的。没有民主程序的时候，民主就是目的;有了充分的民主表达程序时，民主就是一种形式，一种监督。”家族成员竞聘董事会和管理团队，一方面最大程度上维持了家族内成员间以及家族成员和公司内部精英人士间的公平，因为“民主”的形式本身就是对“公平”最好的诠释。而家族矛盾和公司内部矛盾往往都是由于不公平和暗箱操作而引起的，杜绝了大家泄愤的源头自然就能保持家族关系的和谐以及公司内部的和谐。既然给予了大家共同的“民主”的筹码，董事会和管理团队自然就会择优录取，优秀的家族成员通过选举进入领导层是对其领导能力的“合法性”认可，它既保持了团队成员的高素质和高水平，也为家族企业培养了好的接班人，同时更重要的是也为未来企业永续经营、创造更大收益奠定了基础。

孙大午的这套“民主立宪”的形式，包含了所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化的完整梳理，通过制度化的形式把家族内部的和谐，企业内部的和谐，家族和企业共同成长巧妙的结合了起来。人和则万事兴，大午集团不断翻番的财务报表背后，孙大午大气魄、大智慧和良苦用心的推动家族企业改革的做法功不可没。

路径二：逐步建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构

贝塔斯曼，百年家族企业的演变史

贝塔斯曼从1835年创立，到如今已经走过了175年的历史。在其百年历史中，究竟经过了怎样的蜕变

金融危机再一次把“资本主义的前途”、“资本主义的模式”等争论推到了舆论的前沿。现代贝塔斯曼帝国的缔造者莱恩哈德摩恩曾有让企业摆脱家族控制、引入职业经理人体制的想法，但安然的破产泯灭了他的这一想法。他想让贝塔斯曼摆脱家族企业的局限性，又不想迈向上市公司体制，为此他进行了一系列探索。

子承父业：从卡尔贝塔斯曼到海因里希贝塔斯曼

1835年，印刷商卡尔贝塔斯曼(1791-1850)在德国居特斯洛创建了以其本人名字命名的图书印刷公司。卡尔热心公益，兼任居特斯洛教会会长和市政委员。他把一套以企业推动道德进步和社会发展的理想，和贝塔斯曼公司一起，传给了儿子海因里希贝塔斯曼(1827-1887).

1849年，作为第二代所有人，海因里希接管了拥有14名员工的贝塔斯曼。随着公司吸纳其他出版商和出版领域的扩展——单一的宗教读物扩展到小说、哲学和教育，公司的规模稳步壮大，员工增长到60名。海因里希于1887年建立了德国第一个公司养老金和残疾人基金。

乔汉纳摩恩：贝塔斯曼落入“外姓”之手

海因里希有两儿一女，儿子均夭折，只剩下女儿弗里德里克(1859-1946).1881年，弗里德里克与乔汉纳摩恩(1856-1930)结婚。

1887年，海因里希去世，乔汉纳成为贝塔斯曼的股东。1896年，乔汉纳成为贝塔斯曼的第三代所有者。在他的领导下，宗教读物再度成为出版重点。乔汉纳完全承接了卡尔贝塔斯曼的理念：用宗教读物促进道德进步、用企业发展促进社会公益。1910年公司成立75周年庆典时，乔汉纳宣布了贝塔斯曼公司的员工带薪休假制度，尽管一年只有三天，但却是开创历史先河的举措。

海因里希摩恩：信任重用“外人”和公司管理的现代化

1918年，乔汉纳的儿子海因里希摩恩(1885-1955)接手了贝塔斯曼部分业务的管理，1921年全权管理，此时公司拥有84名员工。

作为贝斯曼的第四代所有人，海因里希摩恩领导公司度过了1920年代早期德国的恶性通货膨胀时期(1923年底时公司只剩下6名员工)和后来的世界大萧条时期。海因里希摩恩为公司的销售、会计和成本核算等建立了新的基础，使贝塔斯曼走上了管理现代化的轨道。

战略头脑、见识和自身身体条件限制等因素共同促进了海因里希摩恩时代贝塔斯曼管理上的进步与现代化历程：充分授权和引入外部人才。海因里希摩恩患有哮喘病，医生建议他“最好长期住在山区，从那里领导公司”，他听从了这个建议。但是如何解决居住地远离公司办公地情况下的公司管理问题——分授权、激发员工的责任感和团队精神，这些现在看来并不算新鲜的领导模式，在当时却是革命性的。

在海因里希摩恩的完全信任和充分授权下，一位不仅是“外姓”，而且是“外人”的弗里茨威克斯福斯走上了贝塔斯曼的舞台，并成为了公司发展史上非常重要的一位人物。弗里茨不像公司创始人及摩恩家族人员那样具有虔诚的宗教信仰，坚决反对饮酒，他是个“俗人”，他不拒绝使用酒作为一种交际和庆祝手段。弗里茨出任销售总监，引进了巨幅彩色海报、特殊橱窗排列和新奇包装及有奖销售等图书促销方式，为贝塔斯曼在其传统的宗教出版物市场之外，打开了一个小说和流行读物的更为广阔的大众市场。

莱恩哈德摩恩：第五代传人和战后贝塔斯曼的新生

海因里希摩恩有四男二女，接班的是儿子莱恩哈德摩恩(1921-2009)。莱恩哈德于1945年作为第五代传人加入公司。1947年，莱恩哈德开始掌管贝塔斯曼。

虽然从传承上来看是贝塔斯曼的第五代，但是莱恩哈德几乎是从二战之后的一片废墟上重新建立起贝塔斯曼，并一路领导公司发展成为今天这样一个媒体帝国。

贝塔斯曼集团业务遍布全球50多个国家，员工人数近11万，2008财年收入161亿欧元。贝塔斯曼主要业务包括制作媒体内容、提供媒体服务及销售媒体产品，下辖欧洲最大的电视广播集团——TL集团(卢森堡)，全球最大的图书出版集团——登书屋(纽约)，欧洲最大的杂志出版公司——纳雅尔(汉堡)以及提供媒体服务的欧唯特(居特斯洛)和通过俱乐部与网络形式在全球媒体产品零售市场中遥遥领先的直接集团(居特斯洛).

莱恩哈德摩恩领导下的治理结构转型探索

到1950年代末，贝塔斯曼已经从中小企业发展成为大型企业。经过1960年代公司的多元化发展和规模扩张，原来的企业体制框架已经不适应业务发展的需求。1971年4月，莱恩哈德把贝塔斯曼转变为股份有限公司——塔斯曼集团，并根据德国股份公司法，建立健全了管理董事会、监督董事会和股东大会等德国模式的现代公司治理架构。

贝塔斯曼集团虽然转变为了股份公司，但是一直没有上市，并且没有任何上市的打算。秉持劳资合作理念的理想主义者莱恩哈德试图找到一种既不同于传统的家族控制企业模式，又不同于通过上市而使股权分散化、由公众持有和资本市场控制的企业所有权模式。

1977年，莱恩哈德建立了非营利组织——塔斯曼基金会。1993年，莱恩哈德将其所持贝塔斯曼的大多数股份转移到贝塔斯曼基金会，使基金会成为了贝塔斯曼公司的最大股东。“公司的资产应有别于个人可以随意处置的资产。”他这样解释这非同寻常的一步。1999年1月，莱恩哈德又将他的投票权转移到了贝塔斯曼管理公司。贝塔斯曼管理公司的股东共有8人：贝塔斯曼监督董事会的主席、监督董事会的另一位成员、贝塔斯曼管理董事会的主席、贝塔斯曼持股的一家公司的管理层成员、一名员工代表和三名摩恩家族的成员。贝塔斯曼管理公司控制着贝塔斯曼集团74.9%股份所拥有的75.0%的投票权，此时另外25.1%的股份和其25%的投票权掌握在比利时GBL公司手中。

2006年7月，为了避免比利时GBL公司将其所持贝塔斯曼集团股份公开上市，从而使贝塔斯曼集团本身由私人控制的股份公司转为公众股份公司，贝塔斯曼集团出价45亿欧元回购了这部分股份。贝塔斯曼集团重新回到了没有外部股东的股份结构：贝塔斯曼基金会持有76.9%，摩恩家族持有23.1%。现在这两部分股份的表决权全部由贝塔斯曼管理公司持有。

想要让贝塔斯曼走出“家族所有和家族控制”弊端，却又拒绝“股票上市、股权分散和职业经理人管理”的莱恩哈德，也许只是做了一场尚难说是有确切结果的试验，但我们仍向他对公司治理制度的这种探索表示由衷和崇高的敬意。

路径三：对家族财富进行专业管理，既分散了风险，又通过各种流动性举措为家族提供资金来源，以帮助企业保持协调稳健

德国的家族基金制

德国发展出一套以“家族基金”为核心的继承管理制度，着重于家族对企业的控制而非直接管理

在德国，经济的心脏是家族企业——这个说法不夸张。世界排名前1000位的大型企业中，只有170家是上市公司。著名的西门子、博世、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼、欧倍德、科德宝、麦德龙等都可以算是家族或者家族控制的企业。

这些家族企业都经历过类似道路，第一代是创始人，第二代不直接接班，而是由一个老臣接替，辅佐后再交给第二代。但是到了第三代、第四代以后，都曾遇到过后继乏人或者继承人不愿意接班的问题。

为了解决上述问题，德国发展出一套以“家族基金”为核心的继承管理制度，着重于家族对企业的控制而非直接管理：

1、家族基金往往获得了创始人的绝大部分股份，其收益主要用于公众慈善事业。家族成员虽然不拥有这些基金的财产权利，但是实际由家族成员严密控制。譬如：贝塔斯曼基金拥有贝塔斯曼集团75%的股份，该基金会由默恩家族成立，现任主席为伊丽莎白·默恩(ElizabethMohn)。默恩家族拥有其余25%的股份。

2、家族基金通过公司监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。德国的监事会和董事会是上下关系，监事会虽然不能直接插手公司的经营决策，但拥有任命董事长、决定董事薪酬、监督财务和监督业务等广泛权力。

3、家族成员不直接参与公司管理，企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责。如果家族成员想在集团里工作，他们要和专业的管理人员公平竞争，凭借自身的业绩和能力在公司里获得晋升。

4、家族成员虽然不参与公司管理，但是必须要有人懂得公司的运营。

5、由于历史悠久，许多家族企业股权非常分散，譬如科德宝的继承人多达300人之多。为了防止因为家族内讧导致的控制企业能力的崩溃，因此部分家族采取股权和分红分离的继承制度，只有那些有经营能力的人才能够获得股权，从而拥有控制企业的能力，否则只能享有分红。这样就保证把家族企业的最终的决策能力留给有经营能力的人。通常的标准为，最多有3个自然人(股东)拥有企业50%以上的表决权。如自然人在3人以上，则必须有2人同姓。

实际效果如何呢?德国的家族企业不仅规模大，而且表现也不差。研究显示，2003年至2005年，德国500强家族企业的雇员总数达220万人，增长10%，其营业额增长16%;同期，30家达克斯指数企业的雇员总数为160万人，仅增长3.5%，其营业额增长9%。