下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后，在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位，而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。那么子公司如何进行战略优先?

一、是寻求思想上的“对手”

我们各分子公司各有特点，在具体经营管理过程当中，要注重利用本公司的特点和特长，创新是发展的最基本的基础，不能说工作干了就行了，而是不断的创新，无论在管理模式还是具体管理手段实施上，始终本着精益求精的精神。那种凡事追求规范而不求实质性效果的思维需要割除。所以，你必须要经常思考方法论问题，同时，要敢于担当，勇于去尝试那些更加有效的方法和措施。我们会经常看到我们一些管理者通过个人的管理实践而凝练了很多具有相当水准的方法论，但是，往往只停留在认知方面不能够有效的付诸于行动，只能做为茶余饭后的谈资而沾沾自喜，这样就会由于缺乏实践而搁浅。而有的也会去尝试着执行，但总是会遇到这样那样的问题。

为什么呢?其实很多时候是由于认知方面的差异照成的，即：是一种局域性的经验总结。所以，通过实践得到领悟的东西一定要给这种领悟找到思想上的“对手”，通过完善后再返回实践，这种理论和实践的结合才更有效率。我们不能老是“摸着石头过河”，因为企业管理工作已经有很多现存的有效方法和经验总结了。通过一种高层次思想交流和总结才能更加完善你的想法，通过找理论和实践方面的“高手”去真心交流，你才会发现你的领悟可能是一种极大的创新，也可能是别人早都嚼烂的、过了时一些偏薄的理解。

我国自古就有幕僚体制，“古人凡当一面者，无不妙选幕僚”，“罗致有声名气节能力之才人，资其见识以救匡疏失，丰其俸养，勿使去而为患。”“中兴第一名臣”曾国藩的幕僚智囊队伍也是非常的庞大。现在比较新式的做法是搞“私人董事会”，通过合理的智囊选取，来丰富和完善企业的解决方案。总之，无论怎样，通过交流和思想的真正碰撞，你最后都能够得到更深刻的理解和完善你的想法，从而为你的继续实践提供更为正确的基础。

二、是外部导入

外部导入是指在分子公司发展过程中，你不能被动等待总部给你多少支持和指导，要主动出击。关注国家区域政策、行业政策对公司发展的影响，关注地方资源的特性，关注地方政府在企业发展中的作用，关注行业技术发展等。使公司总部认同你所在的分子公司的优势和潜力，促使公司总部在战略上考虑并给予支持和辅助。比如：永昌何总在公司的发展过程中借助政府这个平台为企业带来各种优惠政策等。还有彝良陈总的“天麻战略”就比较有新意，虽然不是我们的主业，但地方资源好，政府条件好。无论我们将来是否重点考虑，这样的创新性想法都是应该鼓励和保持的。外部导入很多时候会使你在母公司整体战略中获得战略优先权。

三、是内部打破

满招损，谦受益。经营企业不能够自满，要不断改变管理环境，提升技术，你看那些发展的又快又好的企业之所以能够变得更好，更多的是他们会经常从内部打破，无论是管理变革还是技术革新，通过这种内部打破，为企业积聚能量，为抓住市场机会带来充分的准备。通过内部求变的精神和持续努力去适应市场的变化基本上都会对市场环境产生正面效应。做为分子公司，首先要做的并不一定是行业标杆，但最起码目标是各单位成员中的标杆。例如：你的某项管理方法或某项技术成为独特优势时，通过内部市场化的机制，你可以托管兄弟单位或者收取交易费用，这本身就可以促使你成为战略优先的对象，并且更有条件获取总部政策、资源等的倾斜。

四、是主动争取母公司总部的资源

母公司总部管控体系建设过程中，总部的角色定位也会渐渐清晰，并侧重总部高层次能力建设。这个时候，总部的能力资源是比较丰富的，转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位，这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配，不要只顾埋头做，及时沟通协调，这个时候的资源是最廉价的，等总部建设完善后，资源最不容易获取，因为总部已经有确切的优先等级了，边际代价会大大的提升。

分子公司在母公司整体框架下定位，每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道，就像卫星上天，要改变轨道就需要再次点燃多级推进器，而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持，所以，每家分子公司无论你的权限是多是少，协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。