中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强,但由于社会、历史和自身等诸多方面的原因,中小企业的人才流失相当严重,严重制约了自身的发展。下面是小编为大家整理的中小企业的薪酬管理论文，供大家参考。

中小企业的薪酬管理论文范文一：中小企业薪酬管理问题研究

摘要： 本文从薪酬、薪酬管理概念入手,对中小企业薪酬管理方面存在问题进行了分析。通过分析,提出了解决问题的办法,对中小企业正确解决薪酬管理方面的问题有一定的借鉴作用。

关键词：中小企业;薪酬管理

1绪言

薪酬管理在企业的发展中起着越来越重要的作用。而中小企业在长期发展道路中,薪酬矛盾越来越突出,严重滞后了现代人才竞争的要求,甚至到了阻碍企业进一步发展的地步。本文就中小企业在薪酬管理方面存在的问题,以及解决问题的方法提出自己的浅见。

2基本概念

2.1薪酬

薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬可分为经济性薪酬(经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬)和非经济性薪酬;或可分为:货币性薪酬和非货币性薪酬。

2.2薪酬管理

薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。它有政府主导型、市场主导型两种不同的管理机制。

2.3薪酬管理的目标

a•吸引和留住组织需要的优秀员工。b•鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。c•鼓励员工高效率地工作。

2.4薪酬管理的原则

公平、适度、平衡、激励等原则。

2.5薪酬管理的意义

能极大地调动劳动者的积极性、创造性,反之则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

3中小企业薪酬管理存在的问题

通过对若干家中小企业的薪酬现状进行调查分析和对比。企业薪酬管理中有以下几个带普遍性的问题。

3.1薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对于大多数中小企业来说,能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但只有少数中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

3.2薪酬管理制度混乱

a•薪酬制度不规范。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。b•薪酬方案没有得到及时有效的调整。中小型企业在这方面存在问题的具体表现是:有的企业没有在适宜的时机果断调整,最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案,但新的方案没有在原来的基础上进一步优化,依然存在不科学合理的因素,有的甚至带来新的矛盾。c.忽视薪酬沟通环节。现在,许多中小企业都采用薪酬保密制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。

3.3组织结构滞后,岗位不明晰,导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握,裙带关系以及溜须拍马盛行。岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。

3.4薪酬制度不科学

不同性质的企业,其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同,确定不同侧重点的基础是付酬对象。它指的是最根本的付酬依据,即以什么确定薪酬。中小企业不能以科学测定确定付酬依据。

3.5福利体系不完善

福利体系很不完善,具体有以下表现形式:对于《劳动法》规定的那些法定福利项目,很多中小型企业都没有按照规定执行。如在中小型企业中,依法为员工上缴养老保险的比例就更低。关于企业福利项目,中小型企业在这方面普遍做的不好,更谈不上有完善的福利体系。

3.6忽视非经济性报酬的运用

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬,有的甚至是完全忽略。

4解决中小企业薪酬管理问题的建议与对策

4.1从薪酬管理战略上说

4.1.1做好薪酬管理的战略规划企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案,企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此,薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。

4.1.2要树立战略薪酬管理的理念企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点,外部环境总是在不断发生变化的。随着企业战略重点的转移,其薪酬战略的重心也有所不同,采取的措施也应有所变化,从而更好地实现企业与环境之间的动态平衡。

4.1.3导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

4.2从薪酬管理制度上说

4.2.1深化对薪酬管理的认识,建立全面薪酬制度

一般地说,薪酬是由两种不同性质的内容构成即货币薪酬和非货币奖励。货币薪酬属于有形的外在报酬,主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非货币奖励属于内在的附加报酬,是基于工作本身但不能直接获得的报酬,也称为隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为:职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等;社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。物质和精神并重就是所谓的全面薪酬制度。

4.2.2重视薪酬市场调查,为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

4.2.3从人本管理转变为能本管理

在当今的社会,以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到,在现代薪酬管理体系中,工资体系的成本不仅取决于支出,而且更取决于基于能力的效率。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应被看作是一种投入,一种能带来价值回报的投资,企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。同时,企业要弘扬能本管理的薪酬文化,真正做到人才为本,通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。

4.2.4对经营者推行股票期权激励机制

期权激励制度主要包括:股票激励、延期股票发行和员工持股计划等。对企业的经营者推行股票期权制,具有激励、吸引和留住经营者三大功能。经营者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法,经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下,他们的利益才能得到实现,使得经营者个人利益与企业经营目标相一致,有利于促进企业战略目标的实现。

4.2.5建立宽带薪酬结构

宽带薪酬指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别,将原来十几个甚至二三十个级别压缩到几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程,以便适应新的竞争形势和业务发展需要。

4.2.6增加薪酬的透明度

一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息,表明这个制度是公平的,这个组织对人是信任的,这样它才能获得广大员工的信任与支持。

4.2.7保持薪酬系统的适度弹性

为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。

4.2.8根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇:另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。

4.3从薪酬策略上说

4.3.1薪酬策略

薪酬策略是指将企业战略、目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则,它对薪酬制度的设计实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。其特征是:独特性、程式性、弹性和公布周知。a.薪酬水平策略。薪酬水平策略是外部竞争性问题,企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的,考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定企业的薪酬水平。企业可采取的薪酬策略主要有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。b•薪酬激励策略。薪酬激励策略是指采用什么样的激励方式,重点激励哪些人群。c•薪酬结构策略。薪酬结构策略是指薪酬应当由哪些部分构成,各占多大比例;薪酬分多少层级,层级之间的关系如何;一般层级差距较大的,重点激励高层人员;层级差距较小的,薪酬较为平均。在实际应用中,一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时,这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。d•薪酬组合策略。薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式,这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。

4.3.2薪酬策略的内容

a•工资管理主要包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。b•薪酬策略所包含的范围较广,应重点考虑:竞争地位、工资水平、工资决定、工资调升、起薪、薪资变动、特别事项等方面的因素。

4.4中小企业非经济性报酬的运用

员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工精神薪酬的实现。中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率。

4.5中小企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,增强了员工,特别是普通员工的保障心理,对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。虽然中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新,在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上,设计低成本,多元化的福利项目,使福利的效用最大化,实现薪酬管理的支持和激励。

4.6从薪酬管理目标上说

薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标:效率、公平、合法。达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是企业存在和发展的基础。

4.7薪酬管理体系设计

薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。薪酬体系由保健因素薪酬(包括固定工资、津贴补贴和福利),短期激励薪酬(包括绩效工资和奖金)、长期激励薪酬(期权激励)构成。薪酬体系具有导向性、平衡性、针对性和灵活性的特征。

4.7.1薪酬体系设计理念

3PM岗位绩效薪酬体系是以岗位价值(position)、能力(person)、业绩(performance)以及人力资源市场价格(marketing)为依据进行分配的薪酬体系。能解决企业内部公平,外部公平问题,能激励公司所有利益相关者,使员工、中高层管理者和股东获得双赢。

4.7.23PM薪酬体系设计基本原则

a.战略导向原则。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。b.相对公平原则。公平包括三个层次,分配公平、过程公平、机会公平。c.激励有效原则。在绩效管理模型中,激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。其中激励因素是最具主动性、积极性的因素,因此只有实现激励效应,个人绩效和组织绩效才能得以提升。d•外部竞争原则。高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力,因此若要保留和吸引优秀人才,企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平,同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况综合确定薪酬水平。e•经济性原则。薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力,平衡股东和员工利益的关系,平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算,将人工成本控制在一个合理范围内。f•合法原则。薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定,这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的,比如最低工资制度、加班加点工资支付问题,员工养老保险等福利问题,企业必须要遵守。

4.7.3薪酬管理体系设计

薪酬管理体系设计主要包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬结构设计、工资设计、奖金设计、福利设计等内容。人力资源管理的核心就是薪酬管理,薪酬设计直接关系着员工积极性和企业人工成本,员工关注的是薪酬能否满足自身在此时此地的综合需求,而企业高管则关注的是企业付出的薪酬能否维持一支可靠的下属员工队伍。所以了解薪酬体系在企业管理中显得尤其重要。

4.7.4薪酬制度设计应考虑的因素

a.个人岗位因素:即考虑不同岗位,不同绩效表现和同岗位人员配备。b.企业因素:即考虑企业发展阶段,企业规模,企业盈利水平。c.外部环境因素:即考虑劳动力市场,地区,行业。

5结语

本文从薪酬、薪酬管理概念入手,对中小企业薪酬管理方面存在问题进行了分析。通过分析,提出了解决问题的办法,对中小企业正确解决薪酬管理方面的问题有一定的借鉴作用。

参考文献

1、中小企业薪酬管理策略探析杜海玲;黑龙江对外经贸2007-08-25

2、中小企业薪酬管理中存在的问题及对策丰冠华;新乡学院学报(社会科学版)2009-06-01

中小企业的薪酬管理论文范文二：中小企业薪酬管理体系构建

摘要：重新评价并适时调整不断地对薪酬管理体系进行重新评价并适时调整，可保障其可持续地服务于企业战略目标。企业在未来所处的内外部环境及发展方向都有可能发生变化，定期或不定期地对薪酬管理系统的匹配性进行相关评估就显得十分重要。

关键词：中小企业;薪酬管理

薪酬管理对中小企业引进和留住人才起着至关重要的作用，一直以来都是企业人力资源管理的主旨内容。一个良好的薪酬管理系统可有效地激励员工自觉、积极地工作，朝着企业利益最大化的目标奋斗，又能使企业的工资成本控制在合理的范围内，不因员工工资的增加而侵蚀利润。在当前日益成为企业战略资源的人力资源，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。人力资源管理也应由传统的管理方式转变到基于企业战略的方式，相应的薪酬管理体系制定也务必从企业战略意图出发，以激励为导向，兼顾内部公平性与外部竞争性和满足员工多元化、个性化需求，最大限度地支持企业战略的发展。

一、基于现实环境的中小企业薪酬管理模式

目前，中小企业实施的基本薪酬模式可分为五种：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式、年功薪酬模式，各有优缺点并适合于不同的企业环境。

1.基于岗位的薪酬管理模式

这种模式的主要特征是职工的固定工资由其所在的岗位相对价值决定：员工所在岗位级别高，其薪资也高;反之，级别低的岗位对应的薪资也低。其实施条件和重要环节是规范岗位设置，科学评价岗位，岗位需求与员工能力相匹配。岗位薪酬模式在岗位级别设置较多，市场压力不大，外部环境比较稳定的企业中较为常见。这类企业，如部队和政府机构，受外界动荡因素影响较小，职工薪酬变化也不大，除非岗位调动。其优点是同岗同酬，保障了内部公平性，岗位调动则会变动薪酬，职位的提升也就意味着薪资的提高;缺点是收入只与岗位有关，与工作积极性无关，不利于区分员工的个体差异。这类企业员工遵循等级秩序和严格的规章制度，会想方设法提升自己的职位以待提高薪酬待遇，他们重视网络人际关系的构建，为获得晋升采取政治行动，尽一切可能得到晋升机会。

2.基于绩效的薪酬管理模式

这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪，其实施条件是职责和目标均明确，根据绩效目标，通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业，如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接，职工会朝着绩效考核目标开展工作，为完成接手的任务而竭尽全力，力求创新，从而使企业降低了人工管理成本，提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关，员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外，企业的战略目标经过层层分解，将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争，影响团队合作，当企业增长缓慢或经营效益不好时，员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外，绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性，从而引起员工的不满。

3.基于技能的薪酬管理模式

这种模式依据员工所具备的技能水平定薪，达到标准即可晋级，享受相应的工资标准，其实施条件和重要环节，是应明确需完成的任务对应的技能，准确划分技能等级，客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业，如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是：注重技能的提升，增加发展机会，给予员工学习动力，增加用人灵活性。其不足之处是：由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象，造成不公平感;当员工不投入工作时，高技能未必代表高产出;技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本;员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平，很有可能会忽略当前工作内容的实际目标，从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。

4.基于市场的薪酬管理模式

这种模式依据市场供求关系规律，参照市场价格定薪，这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力，并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才，依据市场定价容易让员工接受，可以减少内部矛盾，但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪，员工的企业工龄越长，工资越高。人才流动性小，市场压力不大的企业通常会采用这种模式，因为他们需要通过培养员工的忠诚度，增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围，不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式，表面上强调员工的技术能力，实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验，工作效益也就提高了。然而，如果员工不努力工作，缺少创新意识，只是在企业混日子，他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多，那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度，增加他们的归属感，使他们终身为企业服务，如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新，那么可以实行年功工资制度，否则将会适得其反。

二、建立基于企业战略的薪酬管理体系

五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境，不同的行业、不同的企业、不同的员工，应采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划，薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求，薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度，则中小企业很难实现自身的转型发展。可见，从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系，已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据，根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果，建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理，使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同，是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点，结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统，它涉及薪酬总体策略、结构、水平，以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。

1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析

基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部，而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素，包括外部环境分析、内部环境分析，以及对薪酬管理的影响，有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开，主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析，主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变，这些转变对企业是有利还是不利，企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位，具备哪些资源和能力，可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境，才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。

2.基于战略的薪酬管理体系的关键是要基于现实环境、着眼未来发展的综合决策

薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配，通过薪酬决策反映企业战略，反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外，企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求，然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励，从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说，企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种，与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。

(1)谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历，岗位明确而稳定，以经济性报酬激励员工为主，从而降低人才流失率，因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础，比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段，现金流入多，有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限，长期的薪酬激励对员工的激励作用不大，因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系，基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大，注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定，再根据实际情况具体到各下属部门，从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式，由企业领导层统一制定薪酬制度，其优点注重内部公平性，缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。

(2)激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段，这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会，充分挖掘企业内部的核心资源，使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化，从而使企业业务类型多且变化快，部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献，采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多，偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平，以注重长期激励(如股权激励)，薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法，即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策，在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准，在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励，使员工的奋斗目标接近企业的战略目标，注重自己的长期发展并与企业一起成长。

(3)过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间，与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此，制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素，短期长期薪酬激励并存，并且注重内部和外部公平性。

三、中小企业薪酬管理体系的转型路径

1.建立相关的标准和制度

中小企业建立基于战略的薪酬管理体系，并保障相应的薪酬政策能够有效地转型，应在制度方面全面行动，包括建立技能评定标准、岗位分级标准，并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度，形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中，要力求公平、公正、公开，否则将引起员工的不满，激化内部矛盾。

2.与员工进行有效沟通

企业在处理日常的运行环节技术问题之外，还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示，事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时，有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值，还有助于消除员工的不满或抵触情绪，使企业获得员工的信任，让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩，达到目标上下的一致，形成有助于企业发展的氛围和条件。

3.对薪酬管理体系不断地进行

重新评价并适时调整不断地对薪酬管理体系进行重新评价并适时调整，可保障其可持续地服务于企业战略目标。企业在未来所处的内外部环境及发展方向都有可能发生变化，定期或不定期地对薪酬管理系统的匹配性进行相关评估就显得十分重要。监督和评估是一个连续性动态的过程，企业不可忽视其保障薪酬政策持续适宜且有效的作用。中小企业只有随着企业的战略，在不同发展环境、发展阶段、发展目标的要求下，与时俱进地调整薪酬管理体系，才能为保障企业的战略实施提供有力支持。企业最大的财富是人才。谁能更大程度地发挥人才的聪明才智，谁就拥有市场竞争力，谁就拥有更美好的未来。基于企业的战略建立科学合理的薪酬管理体系，是中小企业实现发展壮大的必经之路。

参考文献

1、中小企业薪酬管理策略研究范林榜;商场现代化2006-04-10

2、健全中小企业薪酬管理体系李松泽;郭爱英;李日燊;王晓庚;合作经济与科技2008-05-16

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