王健林，男，1954年10月24日出生于四川省广元市，1989年起担任大连万达集团股份有限公司董事长。下面小编整理了王健林清华演讲稿全文，供你阅读参考。

王健林清华演讲稿全文如下：

万达创新的竞争优势

一、万达的发展

万达1988年成立，从50万元注册资本起家，经过24年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标，资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96万个，占全国新增就业总量的0.8%，其中2万名大学生，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24年来，万达现金捐赠累计超过28亿元人民币，2011年捐赠超过2.6亿元。无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话，“什么清华北大，不如胆子大。”中国古人也有一句话叫“富贵险中求”，就是说得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢创敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。

二、万达的创新

24年来，万达的创新走了六步棋。

1、旧城改造

1988年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让他们来改造，但谁都不愿干。见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算，北京街棚户区的开发成本是每平米1200元，而当时大连最贵的房子一平米1100元。为了获得利润，逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。为此在项目中做了几点创新：一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，掘到第一桶金。更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。到1992年，万达销售超过20亿，占整个大连市场的 25%。

2、全国发展

1992年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，“东西南北中，发财到广东”，我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。在广州我们开发了一个40万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。

获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997年开始全面跨区域发展，北到长春，南到成都。到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。

3、创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法：

(1)傍大款

2000年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。第一、住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。第二、做住宅现金流不稳定，由房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地、再做设计开发，现金流就没了。第三、我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工得了癌症，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之，花了200万为两个人治病。这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三、四十年，几万人规模，很多人老了，退休了，医药费怎么办?为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期稳定?经过开会研究，决定做商业地产。因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。这次会议开了三天，在万达历史上叫做万达的“遵义会议”，决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后，第一个想法就是傍大款。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租了，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他们听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他们同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始“忽悠”更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5000家战略合作商家，其中跨国企业接近300家。我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达眼色行事，正应了商业中的一句话：“客大欺店，店大欺客”。这也说明，创新除了胆子大外，还要有毅力，要厚脸皮，敢于去磨，才有可能成功。

(2)产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，他们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等能完成。这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有自知识产权，掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011年为止，连续七年保持了租金收缴率99.6%以上的超高水平，列全球不动产行业租金收缴率第一。

(3)标准化

有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作商家、产品，分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分A、B、C、D四个级别。万达广场分A、B、C三级店，A级店只能引进A、B两级商家，B级店只能引进A、B、C级商家，只有C级店才能同时使用A、B、C、D四级品牌。品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。

其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁、副总裁只需关注一级节点，系统总经理关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示;如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4、文化产业

万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式KTV等文化产业，最近几年，我们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

(1)电影产业

万达2005年进入电影产业其实是“逼上梁山”，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。我们先找到上海广电，双方签了协议，他跟着我们发展。没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。按协议，他们交的2000万保证金万达可以不退，但换个角度看这是国资流失，我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高，但不到一年，中国正式加入WTO，规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。这时，我在公司董事会上讲了一句话：“我就不相信管电影院比造两弹一星难。”就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那两三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。到今年底，万达开业115家五星级影城，屏幕1000块，成为亚洲最大的院线。

(2)中央文化区

万达在武汉投资500亿元建设中央文化区，其中文化项目10个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4D影院、5D影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。我们投资25亿元，建设了世界一流水准的“汉秀”。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩卡拉OK、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011年9月开业，开业至今每天人流超过10万，被评为武汉十大名景之一。2011年国庆节七天客流达到240万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。

(3)大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100亿元，在中国打造5台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”、澳门“水舞间”等著名节目。一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。

(4)连锁文化娱乐

大歌星量贩KTV到2012年底可以开63家店，仅用3年就做到行业第一。

(5)中国字画收藏

万达的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下，我有意识地排出近现代100位中国画名家，收藏每个人的代表作，现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多，收藏了百位大师千幅名作，多次代表国家参加对外文化交流活动。

5、旅游度假

万达商业地产大发展后，应吉林省邀请去开发长白山，因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200亿，已经开工，今年7月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心，接着又投资了西双版纳、大连项目，分别投资150亿元和500亿元，规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就，引起世界行业的重视，世界游乐协会——全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会，接纳万达为高级会员，目前该协会只有6个高级会员，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公园等响当当的大企业，万达是亚洲唯一的高级会员。

文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。从大趋势看，国家已经制定中国消费发展的长期战略规划，2015年，中国的消费市场将翻一番，从2010年15.7万亿变成31万亿，相当于净增15万亿的市场;到2020年再翻一番，达到62万亿，相当于净增45万亿的市场，届时中国将超过美国，成为全球最大的消费品市场。万达的发展符合国家长期的战略发展方向，是顺势而为。三到五年内，万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献，做不动产是在做项目、做商业，而做文化、旅游是在做历史，成就更高。

6、跨国发展

今年年初，万达提出了十年战略规划，主要目标是跨国发展。我们提出不做“国门口的汉子”的口号，力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购，除了并购，万达还要进行直接投资，万达要用实践证明，中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业，成为国际竞争的主角。

三、万达的竞争优势

万达的竞争优势体现在四个方面。

1、快速发展

万达从成立到现在24年时间，发展速度始终保持在两位数以上。最近五年，每年环比增速超过40%，进入良性发展通道。预计到今年年底，集团收入超过1400亿，按收入算进入世界500强。预计到2014年，万达的收入将超过2000亿，进入世界300强，净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说，三到四年后，万达将成为世界一流企业。

2、行业领先

万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先的。到今年年底，万达持有物业在全球不动产行业排名第三;按目前正常发展速度不变，到2015年万达将成为全球不动产行业老大。

到今年年底，万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38家酒店，在建中的还有40多家。

到今年年底，万达将成为中国最大的文化产业公司，收入达到200亿;电影院线规模亚洲第一;演艺公司2014年开业两个项目，届时将成为全球舞台演艺界的龙头。

旅游度假现在已经被行业承认，成为全球行业投资的龙头企业。

百货已是中国最大的连锁百货企业之一。

万达所进入的五个行业中，最低目标是中国行业第一，我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好，只要是正规、市场化、盈利的企业，就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头，甚至是全球行业龙头，说一句不谦虚的话，只要万达进入的行业，国企甚至央企，都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势，十年后大家会看到，民营企业将会成为中国企业的主体。

3、超额利润

创新带来的好处是人无我有，在市场上获得定价权，赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130多个电影院线，万达电影院线屏幕总数只占全国不到7%，却创造了全国15%的收入，每块屏幕的收入是行业平均水平的2倍以上，净利润是行业平均值的3倍以上，这就是创新管理带来的好处。

4、受到欢迎

万达现在从事的业务，不论是万达广场还是高级酒店，特别是文化产业和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业，做的事情政府也欢迎，老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业，纳税上亿，还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目，万达只能从中选择1/3甚至1/4来干。

成功的原因有环境、勤奋、人才等等，但根本核心是敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展。

王健林社会评价：

他身上军人的特质很强，做事干脆。 (柳传志评)

王健林并不仅仅是个埋头苦干的人。他很精明，善于抓住机会，非常雄心勃勃。尽管他是世界级的富翁，在中国之外却很少人知道他。正如他同时代的中国商业巨头那样，王健林抓住了中国从落后的农业国迈向城市经济大国的机遇。 (《财富》评)

他是中国最富有的人之一;他所执掌的商业航母，是全球规模最大的不动产企业一员;他的观点掷地有声;他的商业运作敢为人先;他的市场判断敏锐准确。 (每日经济新闻评)

王健林热爱足球，是中国最有艺术品位的富人。 (马卡报评)

他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。 (《中国企业家》评)