项目管理是一个复杂的系统工程,组织、管理、经济、技术、法律、模式等诸多方面的问题，要如何有效应用呢?以下是由小编整理关于项目管理知识的应用的内容，希望大家喜欢!

1. 项目的人力资源管理

整个项目组由项目管理办公室对项目进行管理。主要包括项目经理组成员以及甲方项目管理人员。

下设上线组、技术组、业务组。

上线组主要负责对生产环境问题的协调、反馈，保证生产环境稳定运行。

技术组划分为：系统设计组、系统运维组、应用支持组、应用优化组。

系统设计组主要负责系统分析、概要设计、详细设计工作。

系统运维组主要负责生产环境问题的分析、处理。

系统优化组主要负责对用户提高的优化建议进行分析、统计并安排修改计划。

开发组又划分为开发一组、开发二组。根据功能模块划分开发内容。两组并行协调展开工作。

业务组人员主要由甲方人员组成。下分为：测试组、业务支持组。

业务支持组人员均由甲方的一线资深业务人员组成。负责完成日常的需求调研，协助需求分析工作。是日常工作的需求确认环节。

测试组划分为：业务测试组、性能测试组。

业务测试组也是由甲方的一线业务人员组成。负责完成日常的业务验证测试，以确认系统功能满足实际业务需要。

性能测试组则由乙方的技术测试人员组成。主要把系统在压力环境下的工作情况作为工作重点。

由于项目进展采用的是循序渐进的工作模式。因此，项目组织结构虽然可能随着项目组的实际需要进行人员调整，但总体结构将在项目生命期中持续存在，以推动项目进展。

2. 项目的沟通管理

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

本项目由于涉及的是一个用户覆盖面广，业务逻辑负责的系统，而且项目组中甲方成员所占比例较高(近40%主要是测试人员)，沟通的管理显得尤为重要。最初采用书面沟通方式，如各项目小组中使用的内部备忘录，以及对客户和非公司成员使用项目报告、日报、周报、报事帖、更改通知单、会议纪要等。随着项目的进展，口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论也增加进来。进一步提高了沟通的效率。成功的沟通管理使客户很乐意与我们进行正式的和非正式的沟通，直接影响了项目质量的提高，对项目后期的实施和验收非常有利。同时，使项目各方实现利益最大化创造了良好的基础。

3.项目的质量管理

项目过程中会出现并可能导致项目差错的情况，主要是工作上的问题。问题管理是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。问题管理的重点在于解决问题或防止问题的恶化、统计问题防止同类问题的发生。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。

这里主要谈一下项目组质量控制的方式、手段。由于项目存在两个阶段，当项目进展到第二阶段时，问题就可具体划分为：生产环境产生的问题、新需求开发产生的问题两类。对此，项目组有一整套问题处理的流程，并将Mercury Quality Center工具用于质量管理过程中，实现对问题处理情况的实时监控。

当生产环境出现问题时，首先会以《生产环境问题单》的形式出现，并在MQC中。系统运维组对问题进行分析、统计，并安排相应的开发组人员处理问题。测试人员将对处理完成的问题进行业务验证测试。最终由系统运维组向用户反馈问题的处理情况。

问题发现人反映：项目组人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范围之内，分别采取如下措施：

1、问题拒绝：包括生产问题、新需求开发问题，因其与项目无关或超出项目范围;

2、问题推迟：推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决;

3、问题转交：问题涉及设计、需求方面的变更，需要转交设计组、业务支持组进行分析、确认并制定问题处理方案。

4、问题接收：接受与项目相关的问题，进行问题处理;

问题解决的跟进：各组负责人将每日对本组问题的状态、进展情况进行统计，督促所有未解决的问题的解决。问题描述应尽量详细，并需要记录。项目组人员发现问题，先进行分析原因，能自己解决的自己解决，并作记录。如果不能解决，就将解决的方式和步骤记录下来，一起提交小组责任人。

问题引起的变更：部分问题经分析需要进行设计变更的，开发人员需首先将问题对应MQC告知相关设计人员，由设计人员确认变更的必要性。当设计人员确认需要进行变更时，设计人员将发起关于该问题需要讨论的会议。会议讨论的结果将做问题需求变更的重要依据。据此将应发相应的范围变更、计划变更等。

问题的统计： 针对生产环境问题，项目组采取了问题统计的机制。通过对同类问题的统计、整理，汇总出了一整套问题处理的方法论。使生产线上一部分非技术类问题由系统运维组通过问题处理方法论解决。从而提高了问题反馈的效率。

特殊问题特殊处理：如果问题在预计的时间无法解决，并会影响项目的进展，则问题必须按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因分析，制定后续行动，明确人员和时间;若需要，调整项目计划保证问题得到解决。

问题跟踪过程的记录：项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用在MQC中详细记录下来。从而形成记录的形式，以便日后查询统计。