绩效管理需要什么方案吗?如何制定方案?来看看下面小编为你带来的绩效管理方案吧，这其中也许就有你需要的。

绩效管理方案1公司绩效管理方案

第一章 目的

一、围绕公司战略目标，通过绩效计划、绩效实施与指导、绩效评估与结果应用三大环节，实现对全公司各部门、各类员工工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而达成公司预算，推动公司发展和员工发展;

二、奖优罚劣，有效指导、培养和激励员工，提高员工的工作能力和专业水平，重在改进、提升员工工作绩效;

三、促进各级管理者之间、管理者和员工之间的沟通、协调，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。

第二章 原则

四、公司绩效与部门绩效、个人绩效相结合;

五、涵盖全员，同时区分层级、区分岗位重要性;

六、公平、公正、公开;

七、绩效评估结果与奖惩挂钩。

第三章 时间范围

20xx年1月1日—20xx年12月31日

第四章 绩效分类与对象

八、部门绩效

(一)关键部门：

1、企业发展总部：拓展部;

2、采购总部：采购部、配送中心;

3、营运总部：深圳A、深圳B、广州A、广州B、惠州、佛山六区及各门店;

4、KA总部：KA渠道、传统渠道西南、华中两区及各门店。 绩效内容：KPI达成率

(二)非关键部门

1、人事行政总部;

2、财务总部;

3、信息总部;

4、企业发展总部：工程部。 绩效内容：工作目标、工作评估

九、个人绩效

(一)关键部门关键岗位：

1、企业发展总部：拓展总经理、拓展经理;

2、采购总部：采购总经理/副总、总经理助理、品类经理、支持经理、配送经理;

3、营运总部：营运总监、区域经理、店长;

4、KA总部：KA总监、KA副总经理、区域经理、店长。

(二)非关键部门：

行政副总/总监、财务总监/经理以及其他人员。

第五章 绩效评估方式

第六章 制定绩效计划

十、关键部门及关键岗位

(一)公司财务部按照公司要求，于20xx年12月29日前下发20xx年度各经营单位KPI指标;

(二)各相关部门根据下发经营指标，层层分解，并以书面形式下发到下一层级部门;考核双方签字确认;同时将分解报表上报财务总部，抄送人事行政总部。20xx年3月23日以前完成。

十一、非关键部门各岗位

(一)根据公司年度预算，制定月度、季度、年度工作计划，确定工作目标;

(二)每月28日上报下月工作计划，1日上报上月工作总结到人事行政总部。

第七章 绩效执行与指导

十二、计划跟进与调整

(一)在计划执行过程中，如出现重大计划调整，部门负责人与上级主管应及时确认计划的更改，并重新调整行动计划。

KPI指标完成情况反馈：

1、公司层面：

通过月度经营分析会议，每月回顾一次各部门KPI达成情况，并据此调整次月KPI指标，如上月未完成则须在下月补足。

2、部门层面：

每月部门内对本部门绩效计划的完成情况进行检查、回顾和改进。 3、个人层面：

每季度评估双方对于被评估者个人工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行交流、回顾和改进。

第八章 绩效评估与结果运用

十三、绩效计算基本公式

(一)参加绩效管理人员的收入=基本工资(工资总额的90%)+绩效工资(工资总额的10%)+奖励工资

(二)奖励工资总额：=(当期季度利润总额-预算利润)*30%

(三)各部门奖励工资=参与分配部门/参加分配总部门*奖励工资总额 (四)KPI达成率=达成权重/总权重

其中：达成权重= KPI达成率1X权重1+ KPI达成率2X权重2+…+ KPI达成率nX权重n

总权重=权重1+权重2+…+权重n

十四、奖励工资发放

(一)前提：公司当期季度利润总额达成并超出预算

(二)按部门分配---强调部门的整体协作，分为关键业务部门(企业发展、采购、营运、KA)和非关键业务部门，关键业务部门按照部门计算KPI，并将奖励工资总额的80%按照部门KPI完成情况分配奖励工资。非关键部门(行政、财务)部门按照工作目标完成情况分配奖励工资总额的20%。

(三)以上岗位只有所负责的整体指标都完成，才能获得奖励工资;部分完成但整体指标未完成的，不能获得奖励工资。

(四)部门内部具体奖励工资的再分配，由各部门的第一负责人统筹，包括企业发展总经理、营运总监、采购总经理、KA总监、行政总监、财务总经理。 (五)统筹人依据部门的奖励工资基数，并根据该部门具体KPI 达成情况对部门内相关人员奖励工资的再分配进行调整，具体分配清单需上报公司审批。

十五、绩效结果运用

(一)关键部门、关键岗位

1、如果部门季度整体KPI≥100%，发放季度绩效工资，满足大前提条件，各部门可以获得本部门奖励工资;

2、如果部门季度整体KPI≥90~100%，发放评估对象季度绩效工资; 3、如果部门季度整体KPI<90%，扣发评估对象当季度绩效工资。

(二)非关键部门、岗位

1、如果公司整体利润达成预算≥100%，发放季度绩效工资，满足大前提条件，各部门可以获得本部门奖励工资;

2、如果部门季度整体KPI≥90~100%，发放评估对象季度绩效工资; 3、如果部门季度整体KPI<90%，扣发评估对象当季度绩效工资。

(三)其他运用：

晋级

1、所有岗位晋级均根据工作业绩评估、态度、能力的综合排名来确定资格晋升/降级;

2、营运部、KA部所属员工每半年考评一次，根据考评成绩晋升/降级一次;其余部门所属员工每年考评一次，根据考评成绩晋升/降级一次;

3、晋升/降职的具体方案另行规定。 l 技能提高和岗位轮换

公司将根据绩效评估结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有学习和创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司各管理层级调整补充人员时，优先予以提拔重用。

提供培训机会

1、对KPI达成率≥100%且全公司整体排名第一的部门，公司将提供培训基金，给该部门绩效出色/优秀的员工参加专业培训，提升专业技能;

2、对年度绩效出色/优秀的员工，公司优先安排外派专业培训和管理提高培训。

奖励

1、公司设立的其他奖励方式包括：

销售奖：凡参加绩效考核的门店销售达成100%后，根据超出部分销售额的1%发放销售奖。因为销售而增加编制外临时人员的门店，扣除临时人员工资后的销售额超过预算100%，才能按超出的销售额的1%提取奖金。

2、公司将根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式、具体的时间、得奖类型等，以达到真正、具体、及时的激励;

2、具体办法另出。

第九章 绩效管理实施说明

十六、各部门

(一)应严格按照本方案执行，各级评估人必须做到客观、公正，认真负责，确保绩效管理的有效实施;

(二)直接上级和员工作为评估双方，应就员工个人绩效计划完成情况进行详细面谈，面谈中确定员工各项指标的绩效得分，加权计算个人绩效得分。对于双方产生分歧的部分应尽量进行沟通，力求达成一致意见，同时在相关绩效评估表格上签字确认。如仍有分歧，由直接上级的上级进行沟通，确认最终绩效得分，并在相关绩效评估表格上签字确认。

十七、人事行政部

(一)负责各项绩效评估量表的制作、发放、回收、结果运用、奖惩报批、申诉接待等;

(二)对于整个绩效管理各个环节过程中包括评估过程、得分等，员工如有意见建议，可向人事行政部投诉反馈。

十八、财务部

负责关键部门、关键岗位KPI达成率计算。

十九、信息部

负责其他相关考核数据的数据统计工作。

第十章 员工岗位变动的绩效评估

二十、原则上尽量避免关键岗位人员在季度内的岗位调整; 二十一、员工在季度内工作岗位发生变动时，对该季度的绩效评估原则上以员工该季度大部分工作时期所在岗位为主;

二十二、若新岗位调整并更新了绩效计划，则以新的绩效计划内容进行评估。

第十一章 实施流程及时间安排：

二十三、企业发展总经理、采购总经理、营运总监、KA总监

(一)根据公司下达的经营目标，层层分解各单位预算目标KPI，制定行动计划、讨论确认、落实到人(20xx年3月前);

(二)实施绩效管理(20xx年1—12月);

(三)绩效评估、反馈、沟通(20xx年1月—20xx年12月);

(四)结果运用(20xx年4月、7月、10月、20xx年1月)。

二十四、拓展经理、采购支持经理、品类经理、配送经理、区域经理、店长、KA经理

(一)根据公司下达的经营目标，层层分解各单位预算目标KPI，制定行动计划、讨论确认、落实到人(20xx年3月前); (二)实施绩效管理(20xx年1—12月);

(三)绩效评估、反馈、沟通(20xx年1月—20xx年12月); (四)结果运用( 20xx年4月、7月、10月、20xx年1月)。

二十五、行政总监、财务总经理、信息副总经理、工程经理以及其他人员

(一)根据公司经营目标，制定工作计划、讨论确认、落实到人(20xx年3月前);

(二)实施绩效管理(20xx年1—12月);

(三)绩效评估、反馈、沟通(20xx年1月—12月);

(四)结果运用( 20xx年4月、7月、10月、20xx年1月)。

绩效管理方案2绩效管理方案

我们给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。具体的是：

(一)从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势

选择用导来考核以后，我们在寻找一个导入的渠道，绩效考核的支点就是环境，不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理很多，这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用，我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个思想，我们可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。

(二)从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础

在中国，大多数的企业都天天喊着制度化，然而，有多少个企业是真正的制度化了呢?在实际的企业中，更多的是在文本上的制度化，在实际操作中，人们还是习惯出漏补漏的工作方式，习惯于现象思维，没有联系、发展的处理事情，缺少企业整体操作观念，制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有员工应付式考核，那是员工对我们的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，要不然，我们的评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

(三)设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件

古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核;生产部门应该制定劳动定额，工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比，找出差距，实现效率的提高。

(四)绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具

绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。

(五)绩效考核需要广大员工基础

通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯彻宣传等方式让员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。

结束语

作为公司推行绩效考核的执行者，我希望绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时，可以开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。

高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛应用，互联网络的日益普及，标志着人类社会进入了知识经济时代。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用越来越起着举足轻重的作用。如何吸引人才、留住人才、用好人才，成为当今企业时刻关注的重心。 绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，是组织评价每位员工工作结果及其对组织贡献大小的手段。有效的绩效管理，将极大地提高员工工作效率和归属感，促进企业发展。因此，许多企业都在积极开展绩效管理工作，也建立了科学的评价体系，但实施效果却往往不尽如人意。究其根源，还在于实施绩效管理的软环境没有得到保障。因此，我们认为，要发挥绩效管理的优势，应该注意保障绩效管理实施的软环境。具体而言，包括了五方面内容。

一、顺应和融合整个企业的企业文化

企业文化是企业经营管理的灵魂，同时，他也是把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的纽带。而绩效管理则要顺应和融合整个企业文化，通过具体考核指标的设定来引导和强化企业文化。

二、做好合理的职务分析

职务分析是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析后，得出对岗位任职资格和岗位责任的具体描述。有效的职务分析，将为企业管理提供考核的基础依据。这正是绩效管理的立足点。离开了职务分析，绩效管理只能是空洞说教而没有说服力。

三、建立匹配的薪资管理体系

薪酬管理的目的不仅仅在于承认和回报员工的贡献，更重要的是通过把促使企业成功的关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，从而把企业的战略价值观转化为员工的具体行动方案，使之形成上下一致共同完成企业目标的局面，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，激励员工的上进心、责任感和价值意识。也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息;就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。因此，关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。同时，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。

四、保证畅通的沟通渠道

沟通是绩效管理的“灵魂”，企业要为员工提绩效工作的沟通渠道，并保证其畅通。绩效面谈和申诉是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段。通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下，让员工成为企业绩效的倡导者。

五、充分发挥直接上级的考核职能

绩效考核是绩效管理的重要一环，也是一件综合性强、极具挑战性的工作，企业的各级员工在其中发挥着各不相同又相互联系的作用。而绩效考核的执行者中，最常见的就是每一个员工的直接上级。他负责向其下级员工分配工作任务并监督、指导该员工的工作。因此，直接上级要尽可能了解员工工作的全面情况，同时还必须要求员工进行自我评价，另外还必须尽可能对与该员工工作相联系的其他相关方面进行调查，从而对员工做出中肯的、全面的评价。 克雷曼曾经说过：通过指导员工的行为趋向于组织的目标，并监督员工行为以确保组织目标得以实现，恰当的绩效管理制度可以提高企业员工的工作绩效，同时也有助于企业做出正确的人力资源管理决策。绩效管理可以说是人力资源管理的宝藏，蕴含很多有价值的信息。企业可以根据不同的需要，选择不同的挖掘方法和挖掘内容。通过精挖细掘，有力地推动企业管理水平的提升和绩效的改进，更好地留住人才、用好人才。

绩效管理方案3**公司绩效管理方案

一、 目的

1、推动公司年度经营目标的分解与压力传递，通过构建全员绩效管理体系，促进年度各项工作目标的达成;

2、通过绩效牵引，促进价值创造最大化，进行正确的价值评价和合理的价值分配，激发员工潜能;

二、适用范围：公司经理级及以下人员

三、原则

1、全员绩效原则：个人年度绩效结果与部门绩效、公司绩效系数挂钩;

2、月度兑现原则：绩效结果月度兑现，考核结果与月度薪资发放挂钩，体现绩效激励的即时性; 3、横向竞争原则：原则上，工序经理、车间主任级绩效维度各工厂之间保持一致，体现横向竞争; 4、动态指标原则：经理(主管)级指标实行月度动态制定，即月初订计划定目标，月末核目标评分数; 5、效率优先原则：绩效分配体现效率优先的原则;

6、强制分布原则：所有人员考核根据绩效得分进行强制分布，区分SABCD，奖罚相抵，保持平衡。

四、绩效实施思路

1、实施干部聘任制：车间主任、工序经理级人员，需同各工厂签订绩效责任书，明确干部聘任关系，明确劳动合同与干部聘任的区别，明确干部责任与身份，明确岗位薪资与年底奖金的分配原则。

2、矩阵式管理模式：计划体系、品质体系实施矩阵式管理，行政与业务上受工厂管理，专业上接受公司对应职能部门的指导，各占50%的管理权限;在考核指标制定、人员晋升、淘汰、调薪等方面由对应职能部门负责人共同审核把关。

3、 考核分类与分工：

② 各部门经理级人员绩效考核方案及责任书的签订与实施由各部门负责人审批，报公司综合管理部备案;

4、考核结果应用：

①员工月度绩效考核目标是年度绩效目标的分解，原则上要与年度绩效目标保持一致(个别指标可以按时间进度或产量进度进行月度考核分解)，月度考核结果按照月度指标与实际达成情况进行核算，考核结果与员工月度绩效奖金挂钩;

③ 员工年度考核结果按照年度考核目标及实际达成情况进行核算，考核结果与年终绩效奖金挂钩;

③考核结果作为人员晋升、淘汰、培训、异动等人事决策的参考依据; 五、职能部门绩效方案 1、模块经理(含负责人)

(1)薪酬构成：

职能部门模块经理薪酬=a个人月度岗位工资+b个人月度绩效奖金+c年度绩效奖金，其中a:b=7:3=现有月度固薪标准,(a+b):c=7:3。

(2)绩效责任制构成

①月度绩效责任制构成：月度KPI指标(50%)+月度重点工作完成评分(50%) ②年度绩效责任制构成：年度KPI指标

(3)绩效责任制评分规则

①月度绩效责任制得分=月度KPI得分(∑月度单项指标目标达成率*百分比权重*100)*50%+月度重点工作计划得分(∑月度重点工作工作计划单项得分*百分比权重)*50% ②年度绩效责任制得分=∑年度KPI指标达成率得分

(4)经理级绩效奖金的分配规则

④ 职能部门经理级(负责人)月度绩效奖金=月度个人应发绩效奖金额度*月度应发绩效兑现比例 ⑤ 职能部门经理级(负责人)年度绩效奖金=年度个人应发绩效奖金额度*年度应发绩效兑现比例*部门负

责人年度绩效责任制系数*公司年度经营责任制绩效系数

⑥ 各职能部门经理级绩效必须遵循强制分布原则，月度/年度兑现必须保持奖罚平衡，即奖励额度不得超过处罚额度。

2、其他间接人员

(1)薪酬构成：

员工个人薪酬结构=a个人月度岗位工资+b个人月度绩效奖金+c年度绩效奖金，其中a:b=8:2=现有月度固薪标准,(a+b):c=12:2。

(2)绩效模式：

职能部门其他人员月度绩效模式采取股份间接人员考核方案，实行部门内部强制分布。

(3)个人月度绩效评定及绩效奖金分配规则

①个人月度绩效得分=月度重点工作计划得分(∑个人月度单项重点工作得分*单项百分比权重*100)±部门负责人综评分数

个人的月度重点工作计划由直接上级(经理或主管)负责评价，实行百分制(详见附件1：《公司间接人员月度工作计划评分表》);

个人月度综合评价得分由部门负责人评价，评价加减分最高为10分。

②员工个人月度绩效结果的强制分布规则

③员工月度绩效奖金=员工个人月度应发绩效奖金额度*个人月度绩效系数;部门奖罚金额保持平衡。

(4)个人年度绩效评定及绩效奖金分配规则

①个人年度绩效得分=∑个人月度绩效得分/12

②员工年度绩效奖金分配规则结果的强制分配规则，同员工个人月度绩效结果的强制分布规则。 ③员工年度绩效奖金=员工个人年终应发绩效奖金额度*个人年度绩效系数*部门负责人年度绩效责任制系数*公司年度经营责任制绩效系数

六、工厂绩效方案

1、工厂职能模块经理(负责人)

(1)薪酬构成：

工厂职能模块经理薪酬=a个人月度岗位工资+b个人月度绩效奖金+c年度绩效奖金，其中a:b=7：3=现有月度固薪标准，(a+b):c=7:3。

(2)绩效责任制构成

①月度绩效责任制构成：月度KPI指标(50%)+月度重点工作完成评分(50%)

②年度绩效责任制构成：年度KPI指标

(3)绩效责任制评分规则

①月度绩效责任制得分=月度KPI得分(∑月度单项指标目标达成率*百分比权重*100)*50%+月度重点工作计划得分(∑月度重点工作工作计划单项得分*百分比权重)*50% ②年度绩效责任制得分=∑年度KPI指标达成率得分

(4)工厂职能模块经理(含负责人)绩效奖金的分配规则

②月度绩效奖金=月度个人应发绩效奖金额度*月度应发绩效兑现比例

③年度绩效奖金=年度个人应发绩效奖金额度*年度应发绩效兑现比例*部门负责人年度绩效责任制系数*公司年度经营责任制绩效系数

④工厂职能模块经理级绩效必须遵循强制分布原则，月度/年度兑现必须保持奖罚平衡，即奖励额度不得超过处罚额度。

2、工厂工序经理

(1)薪酬构成：

工厂工序经理薪酬=a个人月度岗位工资+b个人月度绩效奖金+c个人月度质量奖金+d年度绩效奖金，其中a:b:c=6:3:1,a+b+c=现有月度固薪标准，(a+b+c)*12:d=7:3。

(2)绩效责任制构成

①月度绩效责任制构成：月度KPI指标

②年度绩效责任制构成：年度KPI指标

说明：工序经理考核内容各工厂可以根据实际工序特点及工作重点进行适度调整，具体指标详见附件2：《2015年公司工厂工序经理KPI指标库模板》

(3)绩效责任制评分规则

①月度绩效责任制得分=∑月度单项指标目标达成率*百分比权重*100

②年度绩效责任制得分=∑年度单项指标目标达成率*百分比权重*100

(4)工厂工序经理绩效奖金的分配规则

①月度绩效奖金=月度个人应发绩效奖金额度*月度应发绩效兑现比例

②年度绩效奖金=年度个人应发绩效奖金额度*年度应发绩效兑现比例*工厂负责人年度绩效责任制系数*公司年度经营责任制绩效系数

③工序经理考核以工厂为单位进行强制分布，月度/年度兑现必须保持奖罚平衡，即奖励额度不得超过处罚额度。

3、工厂车间主任

(1)薪酬构成：

工厂车间主任薪酬=a个人月度岗位工资+b个人月度绩效奖金+c年度绩效奖金，其中a:b=6:4,a+b=现有月度固薪标准，(a+b)*12:c=12:2。

(2)绩效责任制构成

①月度绩效责任制构成：月度KPI指标

②年度绩效责任制构成：年度KPI指标 ③KPI指标具体内容

说明：车间主任考核内容各工厂可以根据实际工序特点及工作重点进行适度调整。具体指标详见附件3：《2015年公司工厂车间主任KPI指标库模板》

(3)绩效责任制评分规则

①月度绩效责任制得分=∑月度单项指标目标达成率*百分比权重*100 ②年度绩效责任制得分=∑年度单项指标目标达成率*百分比权重*100

(4)车间主任绩效奖金的分配规则

②月度绩效奖金=月度个人应发绩效奖金额度*月度应发绩效兑现比例

③年度绩效奖金=年度个人应发绩效奖金额度*年度应发绩效兑现比例*工序经理年度绩效系数*工厂负责人年度绩效责任制系数*公司年度经营责任制绩效系数。

④工厂车间主任考核以工序为单位进行强制分布，月度/年度兑现必须保持奖罚平衡，即奖励额度不得超过处罚额度。

4、工厂其他间接人员

具体薪酬构成、绩效模式及考核规则参照职能部门绩效方案中“其他间接人员”相关考核规定执行。 七、组织与实施

备注：部分绩效数据无法及时获取(即当月统计当月兑现)的，绩效兑现延后一个月。 2、扣分项目规定：

----发生重大责任事故的，除根据公司QKUKA-GC01.09-2012《责任追究管理》规范，对相关责任人进行经济处罚外，另视责任事故损失情况等，给予相关责任人1-5分的考核扣罚：具体扣分标准详见附件4《公司重大责任事故绩效扣分细则》。

3、月度重点工作评价

①各部门根据《公司间接人员月度工作计划评分表》模板(具体详见OA系统)，每月3日前确定各级人员月度重点工作项目，主要工作内容及其达成目标、完成时间、所占权重等，并尽可能进行量化; ②员工本人月底根据《公司间接人员月度工作计划评分表》模板进行计划总结回顾，就工作完成情况进行详细说明，部门负责人根据员工实际工作完成情况进行客观评价、打分;并就下月工作内容及其要求与员工进行沟通、确认。

4、数据统计与汇总

①各部门根据考核数据来源及其口径要求进行数据统计汇总，并经相关数据提供者签字确认，作为考核的依据存档备查。

②职能部门经理级人员考核由综合管理部薪资绩效模块负责进行数据收集、结果汇总确认工作;其他人员由各部门负责(工厂由人力资源负责)考核数据的收集、考核结果汇总。

5、其他

①考核期间提出离职和正在办理离职手续者，不予兑现年终绩效;

②副经理以上人员的绩效责任书一式三份，由绩效相关人签字后，部门、综合管理部、绩效责任人各执一份。

八、附件

附件1：20xx年公司工厂工序经理KPI指标库模板; 附件2：2015年公司工厂车间主任KPI指标库模板; 附件3：《公司重大责任事故绩效扣分细则》。

**公司

20xx年1月4日

以上就是小编为大家提供的绩效管理方案，希望大家能够喜欢!