导语：跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活!如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢?许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。如何跨部门沟通，文章仅供大家参考借鉴!

如何跨部门沟通

一、轮换岗位

企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

二、提高沟通技能

沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以， 管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

三、有效的绩效管理模式

有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的，把目前存在的经常性出现的一些协作性问题，纳入考核指标，可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善，但可能还有一个问题，如果不是整个公司进行改善，个别部门一个实行，可能效果会有点问题。

四、永远不要嫌麻烦

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

五、倡导沟通文化

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?很难!另外，就是建立“客户”应对意识，每一个需要你协助的部门都是你的“客户”，使你的客户满意，是你工作的职责，这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯，也是企业文化的部分。

六、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

七、示范作用

对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”

如何跨部门沟通

1. 预防为主，化解为重。

修炼自己的沟通技巧，在做一个决定、说一句话之前，换位思考，如果是自己听到了，会有什么反应。信息接收方的习惯、个性是怎样的，会产生怎样的反应?能否找到一个让信息接收方更好接受的方式来表达自己的想法?这是我们预防冲突最重要的方法。但并不是什么事都能预防的，冲突是在所难免，如果发生了冲突，我们尽可能用正面的方式进行回应。

2. 正面的回应。

无论什么事，多大的问题，头砍了不过碗大个疤，老子20年后又是一条好汉。这话虽然非常极端，但至少从正面在应对冲突。当然了，更多的时候，在激烈的冲突时，在不值得因小失大时，我们也需要采用妥协的方案来处理。

3.适当的妥协。

冲突的双方各让一步，来取得一致意见。这世界本来就没有所谓的对与错，不同时期与背景下，有不同的适合性需求而已。尤其政治活动，人家说政治就是妥协的艺术。比如我们的伟人小平同志提出的一国两制，就是典型的妥协，而我们是社会主义市场经济体制，更是给妥协批上一个华丽的外衣。正是因为这种妥协，给双方找到了突破口，中国的哲学主体本来就不是一分为二的，求同存异往往是解决冲突很有效的手段。伟人都能妥协，政治也能妥协，凭什么我们一定要坚持所谓的原则不能妥协呢。当然有时候妥协并不一定能解决问题，也不是所有的事都可以妥协的，这时候我们只能强迫了。

4.必要的强迫。

对于原则性的、后果严重的、紧急情况下产生的冲突，需要采用一些方法迫使对方让步，以满足自己需求的作法。不要指望所有的人都能讲得通道理，所以才需要采取管理，才会赋予组织权限，才会有公检法等机构的存在。我们把工作从重要和紧急的不同程度分成四个象限，对于重要而紧急的事，就需要先用强迫的方法来处理，以保证目标的达成。在目标达成后，当然我们还需要通过沟通来说明原因，以争取在以后能取得协同。

5.群策群力的协同。

对于重要而不紧急的事，尽量通过透过彼此公开而具诚意的沟通，來了解彼此双方的差异所在，並努力找出可能的双赢方案，以使双方都获得最大的可能利益。协同并不是妥协，虽然妥协和协同都是双方达成一致，但妥协只是双方各退一步，并不是取得共同认可。而协同是通过沟通让双方的价值观趋于一致，这是体现冲突的正面作用的典型特点。协同需要真诚的、坦率的表达自己的观点，并双方都能站在通过方的立场想想，检讨自己的问题，或许最终有一方会完全放弃自己的想法，或者各退一点，但能消除双方的不一致。协同和妥协最大的差别在于妥协是求同存异，而协同是消除差异，这才是解决问题的根源。但并不是什么事我们都能要求别人认同自己，很多时候我们也需要迁就别人。

6. 善意的迁就。

在发生冲突时，尤其一些可能紧急而不重要的事，首先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。只有存在和谐的基础，才能为将来的协同打下基础。再说了，不重要的事，迁就下别人，给了人面子，自然在将来会有回报的。当然了，有些不重要也不紧急的事，也不需要迁就，回避一下，放一放，一段时间后，自然而然的，就会解决了。

7.冷静的回避。

回避不是逃避，回避是藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。处理冲突通常有硬处理、软处理、热处理和冷处理。对于不重要也不紧急的事，如果不想迁就，可以通过迂回战术，冷一冷，放一放，慢慢也就将矛盾消融了。