提升校长领导力是学校获取发展的必然要求。校长在组织发展引领力、团队效能提升力以及二元关系构建力方面有所作为才能不断推动学校向前发展。以下是小编整理了如何有效提高校长领导力，希望对你有帮助。

有效提高校长领导力：

校长领导力的提升应从组织层面、团队层面和二元层面着手进行。

提高校长领导力一、组织层面校长领导力的提升

学校的发展方向、组织定位是校长应最先思考的问题。

1.凝炼学校组织的共同愿景、价值观和核心价值

大多数人对学校寄予极大的关注，然而，学校的任务是什么以及这一任务完成到什么程度，人们常常无从把握，学校需要发展，但学校应该朝着什么样的方向发展，对于这些问题，作为校长必须首先考虑。

(1)组织发展

一个理想中的学校，应该是充满人文关怀的教育组织，重视沟通与合作的学习共同体，迎接挑战、主动变革的实践主体。

第一，学校是充满人文关怀的教育组织。学校是专门进行教育活动的组织，教育性是学校的本质属性。叶澜教授曾经对“教育”二字做出过如下解释：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自觉。因此学校关注学生的主动性和潜能是非常重要的。美国著名教育家柯尔伯格曾指出：“学校的隐蔽课程必须体现某种更重要的目的而不仅仅是体现学校本身的目标和社会秩序。”〔1〕实际上，柯尔伯格这里强调的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使学生成为什么样的人。由此，学校的教育性特征、学校应成为充满人文关怀的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。

第二，学校是重视沟通与合作的学习共同体。学习是共同体本身内在的属性。在学习共同体中，学生和共同体的其他成员担负着思维、成长和探究的义务，学习既是一项活动又是一种态度，既是一个过程又是一种生活方式。学校就是由学生、教师、领导、专家等形成的具有共同目标的、支持性的共同体，所有参与者在不断互动的过程中沟通和交流，体验和分享，形成相互影响、相互促进的人际关系，共同学习，实现发展。在学校作为学习共同体的构建过程中，创造互动合作、支持共享的学习文化是非常重要的。因此，授权、去权威化、组织扁平化、师生平等、对话、合作等词汇也走进了学校领导的视野。

第三，学校是迎接挑战、主动变革的实践主体。当代社会待续变革是知识经济时代的重要特征。面对复杂多变的社会环境以及诸多的改革要求，学校必须主动迎接挑战，将其工作思路从等政策、靠领导向主动实践、主动创新发展转变，校长须从被动执行者转变为创造性执行者。学校变革处于具体的情境之中，校长既要遵循教育规律，又要尊重个体的成长;既要具有国际视野，充分借鉴其他国家和地区学校的先进经验，又要充分发挥学校校长、教师的主体精神，紧密结合学校实际，主动创新。只有这样，才能推动学校变革的成功进行，充分发挥学校的功能。

(2)人的成长

学校教育应该真正满足学生的需要，保证学校教育的有效性，这是校长发挥领导力的终极价值。在以人的成长与发展为价值取向的理念中，校长应真正尊重学生的兴趣和认知规律，重视教师的专业成长和发展潜能，重点关注能促进师生共同成长的主要环节——教学，为学生和教师的主动成长营造良好的环境。“教育组织的独特之处在于其教育使命，学校必须是有助于成长的教育组织：促进成员的学习进步和个人成长与发展，鼓励不断成熟，增进自信和自尊、满足感、主动性和对自己行为的责任感。”〔2〕这就是校长领导的价值。

2.营造有利于变革的学校组织环境

变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。校长的作为在变革的环境中举足轻重。因此，校长不得不连续地完善组织结构和功能，否则就无法与外部环境的变化保持一致。

校长只有通过推动环境变革才能帮助组织更好地迎接外部的挑战，抓住外部的机遇。而校长若想营造利于变革的学校组织环境，就需要跨越情感障碍、文化和环境障碍、认知与沟通障碍。这需要校长在工作中形成认同、循序渐进，创造利于变革推行的心理环境，充分运用智慧，在超越现实局限的过程中把握创造空间，重视学习与沟通。

(1)创造利于变革推行的心理环境

校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师以组为单位，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围，让教师在共同实践中逐渐消除不确定感，即跨越“情感障碍”。有一个需要注意的问题是，很多校长在推行变革的过程中，很容易一开始轰轰烈烈，然后很快便悄无声息，虎头蛇尾，结果导致学校里基本上没有发生实质的变化。这是值得警醒的。变革的真正推行并非一蹴而就，越是覆盖面广、涉及多个主体、意义重大的变革越需要较长的时间。

(2)充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间

学校变革是一种复杂的不确定的过程，我们不能期望先拥有一个内、外条件全然充分的环境然后再有所作为，因为这样的环境实在是太难以出现，实践作为我们的外部环境也在变化，也在动态的变化过程中实现转型。在社会条件还不够充分的情境下，校长如何坚守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长认真思考。其实, 学校变革过程本身就充满着变革所需要的资源和力量，校长可以发掘和利用这些资源和力量。

(3)重视学习和沟通

校长在学校变革的过程中，通过组织学习让所有相关教师了解变革的实质、形成共识、建立理解是非常重要的，这是跨越“认知障碍”和“沟通障碍”的必然要求。学习的过程也是解读、沟通、再次创造的过程。很多校长认为教师只要知道怎么做就可以了，至于“是什么”“、为什么”没必要了解很多，这种看法比较片面。当然，应该避免“形式主义”的“、枯燥”的“宣讲”会，同时校长在推行学校改革的过程中要把握原则性与教师实施的灵活性之间的关系。

提高校长领导力二、团队层面校长领导力的提升

不同领导力层面的相对重要性依照组织的发展阶段有所不同，当组织刚刚架构或发生变革时，团队愿景是非常重要的。而在组织已经认同一个愿景之后，实现愿景的组织结构更为重要。

1.从行政命令走向专业引领

校长角色有专业引领者和行政管理者两个层面，然而专业引领者的角色却往往容易被忽视。有时候，校长没有能力直接改变教师的动机，但可以创造一种促进教师个人发展的学校内部环境—— 一种支持团队建设和参与解决问题的组织结构。

(1)调整学校的组织机构

合理的学校组织结构能使学校组织各职能部门为达成学校教育目标很好地分工和协调，通过评价、考核等控制手段及时反馈，保证目标的实现;学校的管理制度则通过强制性的规定和条例约束教师和学生的行为。

校长有责任设立、控制和变革学校运行的结构、策略以及程序，以确保学校的组织循环和周期。随着社会的发展，人才观、教师观、课程观等均发生了转变，原有的组织结构已经无法实现新的功能要求。此时，调整学校内部组织结构就成为校长重要的任务。校长应该有意识地发展组织的动态适应能力，使之能随机调整结构关系，以适应社会发展和变迁的需要。如果组织结构一旦失去了动态适应能力，最后必将导致组织的僵化与衰亡。

此外，校长要主动与全校成员共同沟通与协商，削减不需要的部门或者合并功能类似的部门同时增加必要的部门;改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通;减少学校领导层与执行层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性。重视横向联系与沟通，强调授权，使学校成为一个重视学习、系统思考、协调合作、灵活更具适应性的组织。

(2)鼓励教师非行政性团队的创建

行政组织并非也不应该是教师的唯一组织形式，行政事务的解决只是教师日常教学生活中的一部分。由教师根据自身专业兴趣自发建立、自主形成的非行政性组织的建立有助于教师主动研究意识的养成以及合作探究精神的发展。而且，教师在这个过程中可以遵照自身的兴趣和爱好充分发挥其自主性，并不是遵照行政命令被强制参与，从参与和投入的程度以及主动精神的角度来讲，更有利于教师专业能力的提高。

非行政性组织的范围非常广泛，比如教师学科专业交流组织，教师组织、学生自愿参加的导师工作组，形态固定的文化沙龙，读书会，等等。

在行政组织和非行政组织相互交织的情况下，学校才有可能成为一个专业的学习型团队——一个员工发展的基础组织，即包括所有在职员工的教学、校本教学专题小组、合作教学和同辈在职辅导培训〔3〕。在这种领导模式中基础组织的目标是确保教师学习到外界先进的知识和技能，训练他们采用指定的最好的实践。

2.构建紧密联结的文化

对于一个学校来说，构建与学校发展愿景、价值观相适宜的紧密联结的组织文化是校长在团队层面提升领导力所必需的。很多学者谈到了校长的文化领导职能，就是通过领导活动的实践，塑造优质的组织文化，形成一种软规范，不断将文化的力量转化为领导力，从而影响组织成员的信念、价值观和行为，得到组织成员的认同。此时，文化是一种具有渗透性的软领导力，一点一滴地、潜移默化地改变着被领导者。领导者需要学会构建紧密联结的、共享的、合作的组织文化，营造良好的组织环境氛围，使抽象的文化在组织中落地生根，使员工接纳并共同努力推进组织文化建设，使自己成为文化领导的践行者。这就需要校长首先以团队建设培养合作意识，同时以文化的语言和方式传播文化，把随意的、零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制。最后，重视学校文化特殊性与一般规律的结合。因为优质的学校文化绝不是“拷贝”出来的，而是一代又一代校长在不懈的研究和探索中创造出来的，教师和学生之所以珍视学校文化是因为它是自己的、是独特的。因此，校长应该重视在事实中考察学校的文化，直面学校文化现实，重视学校的历史传统、经典细节，以此触摸学校文化的内涵。

提高校长领导力三、二元层面校长领导力的提升

校长独自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎样分布权力给不同的人和职位是非常重要的。

1.重视授权与分享

事实上，学校的改变必须同时自上而下和自下而上，不可能各自为政只从机构或个人做起。在促进学校参与的过程中，教师一定要实实在在地参与进来。学生也一定要通过与集体的联系，通过和教师进行真正的对话，参与到这个改变的过程中来。这个过程就是校长授权并分享领导力的过程。组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投入。

从这个视角来说，领导力存在于学校内许多角色和职位中，内含在其中的是教师的领导力实践，或非正式领导者的实践。许多研究都只重视校长的正规领导力，忽视其他水平或从其他视角上看领导力，这往往会导致“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的状况出现。因此，校长如何挖掘和培养学校内其他人的领导力，如何成为“领导者的领导者”，也是校长领导力的重要组成部分。

2.进行能力建设

能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展，将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。学校能力建设是有针对性的，在学校内部，主要指学校中层干部执行力的发展和教师专业成长力的建设。

(1)提升中层干部执行力

在学校这个组织视域内，我们所关注的执行力建设主要集中在中层干部层面。中层干部主要指学校内部各职能部门的主要负责人，在我国大部分中小学校里，中层干部主要包括具体分管教学工作的教导主任、分管德育和学生工作的政教主任、教研室主任、年级组长、教研组长等，其主要职责是联接学校领导层与一线教师，承上启下，是确保学校组织内部沟通顺畅、各项决策顺利执行的中坚力量。

校长在学校中所处的位置是带领大家“做正确的事”，即解决方向问题;而管理层的任务是“把事做正确”，此时的本质就是执行力。当然，“把事做正确”并非一件简单的事。在学校里，校长在增强中层干部执行力时需要注意：第一，提升中层干部自我管理能力，构建有效的沟通渠道;第二，重视中层干部的培训，重点培养中层干部对教学工作的持续关注;第三，提升中层干部的领导能力，同时培养中层干部熟知现代管理理论，提升管理技巧，掌握判断、计划、监督等技能，职权明确，保证学校各项工作顺畅而有效地开展。

(2)加强教师专业成长力

教学组织的核心活动是教与学的过程，这就要求处于教育系统基层的教师对这一过程进行控制。校长对教师专业成长力的引领要注重以下几个环节：

第一，从内容上讲，专业引领应该同时关注具体经验、实践情境以及理论提升。即从具体经验上给予指引，从实践情境上给予关照同时重视理论提升，向教师展示教育理论，引导教师转化实践智慧。第二，从过程上讲，专业引领应该引领教师不断自我反思，在反思的基础上总结、归纳并再次进行验证。第三，从方式上讲，专业引领应该运用很多种方式，可以为教师与专家搭建沟通平台，如对话、现场指导、专题讲座和示范等，还可以为教师创造共同成长的情境，如示范课、集体备课、文化沙龙等，让教师真正实现从理论到实践的转换，生成实践智慧。

综上所述，校长领导力的组织层面解决的是校长如何使学校更有效地适应环境问题，涉及到校长对学校组织的基本定位、对外界环境的把握、学校发展愿景和价值观等方向性问题。校长领导力的团队层面解决的主要是学校文化和组织结构问题，这是一所学校发展的依托、提升团队效能的关键所在。校长领导力的二元层面解决的是校长领导过程中最基本的关系问题，即强调领导者与被领导者间的关系在领导力实施过程中的重要意义。简要地说，三个层面中校长的组织发展引领力是方向，团队效能提升力是依托，二元关系构建力是基础，三者在一个完善的领导力体系中缺一不可。

同时，校长领导力的提升需要一个过程。孰先孰后、以哪个层面为切入点要根据每个学校的具体情况来决定。比如，当校长与教师的目标和兴趣不相一致时，交易式领导有助于推动工作的开展，校长通过给教师想要的东西来换取对学校发展有益的事情。在这个过程中，校长可以着力于提供一种支持性氛围并创设良好的人际关系，这种氛围和关系可以增加满足教师成就、职责、能力和尊重等需要的机会。当教师与校长的目标和兴趣开始互相接近时，校长就可以与教师共同沟通组织愿景，与全体教师一起共同投入到组织愿景的实现中。在这个过程里，学校内一些组织形态会慢慢发生变化，将学校共享愿景和价值观的活动制度化。

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