如何与员工沟通激励员工

发布时间:2017-03-11 14:52

企业应该更多的使用沟通、激励的方式,来解决员工与企业间不相容的问题,并不是说企业事事都要牵就员工,刻意去讨好员工,而是说应该合理的使用科学的管理方法,充分发挥沟通的作用,来解决企业内部矛盾问题。下面小编整理了与员工沟通激励员工的技巧,供你阅读参考。

如何与员工沟通激励员工

与员工沟通激励员工的技巧:与员工沟通技巧

若要影响他人,先要缩短心理距离。

相比起一般的人,人们更愿意听取朋友的意见。而有两个有效的方法可以很好地拉进双方距离:相似性和赞美。

有的领导人为了在下属面前树立自己的威信,采取指令性的语言,把自己跟下属区分开。但是,请仔细想想,如果一个人用一种高高在上的语气跟你说话,你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听,同时内心产生一种抗拒感。聪明的领导人会运用宽松的语言,找到与下属的共同点,拉进心理上的距离。共同意识的提出,能使激烈反对领导的人,也不再和领导者意见相反了,而且会平心静气地听从领导者的劝说,这样,领导者就有了阐明自己的观点的机会,进而攻入下属的心。

另外,赞美也是一个能够拉进距离的好方法。作为领导,应适时地给予鼓励慰勉,褒扬下属的某些能力,引导他们顺水行舟,更加卖力地工作。数据表明,对他人品格、态度或表现的积极评价可使被赞美者对赞美者产生好感,并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。

在你讲话的时候,你什么都听不到

在日常工作中,有些领导人在下属还没汇报完就开始自己滔滔不绝。细想一下,当一个人话说到一半被别人打断,心中记着还没讲完的话,他又怎么能好好地听你的话呢?领导倾听不是只听自己想听到的内容,而是要做到敞开心胸,毫无偏见,试着站在对方的立场来理解他的处境。把“自我中心”抛在一边。当领导认真倾听的时候,我们会发现,员工的反应会更积极,觉得自己的意见受到领导的重视。其实,聚精会神地倾听是让员工觉得自己有存在价值的方式之一。

推心置腹,替员工讲出顾虑

作为一个领导,在工作当中有时会把一些相对困难的任务交给下属。下属面对领导的要求,只能勉强答应,心中难免会有怨言。此时领导不妨站在员工的角度上,替他把顾虑讲出来,比如:“我知道你最近月末有点忙,你可以把手头事情做完后再完成这个任务。”或者:“我知道短期内要联系这么多家企业有难度…”如此一来,员工便会觉得老板在安排工作之前有考虑实际的情况,而不是随意地分配任务。这样,老板随后说的话也就更容易被员工听进去。

与员工沟通激励员工的技巧:激励员工的方法

薪资法

只要表现优异就能获得薪资。彼德认为,如果要视薪资为有效的诱因,那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要,而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要,除非它与工作表现发生直接关联,否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

升迁法

当升迁人选足以胜任新职时,他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中,最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来,各专业领域便有其特殊的升迁方式,而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家,而将他们升为无法适任的企业管理级人员的情形发生。

传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中,报酬应该是可望亦可及的,它必须与优异的表现伴随而生,并且必须在一段合理的时间内兑现,才能发挥应有的功效。但是,能够做到这一点的组织却少之又少。

地位法

有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”,但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

效率法

鼓励员工相信,效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,励表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。

利润法

让所有员工共同分享利润,使公司成为全体合作的企业,使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。

目标法

若想鼓励及强化员工表现,就明确地告诉他们工作目标为何,并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。

参与法

励团体表现。对许多人而言,最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望,以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候,不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低,而必须以团体表现作为报酬的依据。那么,团体报酬计划可以提升员工的合作。

授权法

为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感,皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标,而非的过程。当主管尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时,工作成效必定直线上升。这样一来,员工不仅能满足实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

赞美法

传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时,你很可能会怀疑他是否另有。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通,在共同的目标下形成团体合作。

声望法

和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下,沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣,一律只准和自己的直属沟通。

跳脱传统的管理方法,每个层级将能提供更多的升迁机会,而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中,因表现优异而升到其所属层级的最高职位者,可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以员工激励各层级能力最强的,并使其愿意留在原职,继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级,不但从鸡首变成了牛尾,地位一落千丈,也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖。

在循环式的层级体系中,高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通,这不但能提升每个层级的声望,也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

在市场竞争越来越激烈的今天,无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理,不仅要把核心员工招进来委以重任,同时企业还应当不断激励核心员工,提高他们对企业的归属感与忠诚度,把他们留住。

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