对标管理论文
对标管理作为一种先进的管理实践活动，近年来越来越受到企业界的重视，下面是小编整理的对标管理论文，希望你能从中得到感悟!
对标管理论文篇一
让对标管理落地
【摘 要】对标管理作为一种先进的管理实践活动，近年来越来越受到企业界的重视，但其在实践中的效果并不理想，本文结合对标管理实践活动中存在的问题，提出相应解决方案，希望为以后对标管理活动提供参考。
【关键词】对标管理;标杆;流程改进
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实对标在我国的历史上由来已久，从唐太宗的“以铜为镜，可以正衣冠;以史为镜，可以知兴替;以人为镜，可以明得失”到近代的“向雷锋同志学习”口号的提出，无一不蕴含着对标管理的精神。我国对标管理实践活动始于20世纪90年代初，在引入初期，对标管理并没有在企业界引起足够的重视，但随着中国企业管理水平的提升，外资企业越来越多地进入中国市场，市场竞争愈发激烈，中国企业界逐渐开始被动地关注起国外先进的管理实践，对标管理也逐渐进入了中国企业的视野。
经过二十多年的应用和发展，虽然对标管理实践在中国不乏成功的案例，但总体来看中国企业相对于国外大公司，在对标管理实践方面的失败率仍然较高。一方面，这是受我国客观环境影响的结果，而另一方面，我国企业在对标管理实践活动中，也的确存在一些问题和误区，主要表现为以下几个方面：
一、企业对标管理存在的问题
(一)对标杆企业缺乏系统的研究
对标管理需要对标杆企业有较为深刻且系统的研究，以了解标杆企业取得良好业绩的各方面原因以及支撑着写良好业界的具体作业流程。但是，我国的很多企业在实际对标管理过程中，却将精力更多的放在单纯比较的层面上，并没有深入的研究标杆企业到底采取了什么样的操作流程来实现这些指标，这样的流程对企业发展的一处是什么，可能会对企业带来的影响如何?其结果则是导致对标工作更多地考虑理论层面的结论，而没有将对标比较用于实际的工作当中去，也没有站在员工实际工作的角度去考虑问题。这类问题的存在，同负责标杆管理的相关部门也存在着一定的关系，负责这项工作的一边是企业的高层管理部门，其主要职责是管理，屁股决定脑袋，导致其更多的想法和思路是如何通过对标管理工作建立更为合理的考核体系，进而驱动生产业务部门完成上级下达的任务目标;但殊不知，过程决定结果，这种只盯结果而忽略过程的改善的行为只会导致本末倒置。
(二)全员参与性不强
对标工作的指标主要表现在绩效、成本控制等方面，其背后所体现的是企业的整体水平，反映了企业全体员工的工作水平和工作能力。但在实际对标工作中，很多企业在确定对标对象和对标指标时，只是由企业中高层管理人员决定，缺乏基层一线操作人员的参与。但由于中高层管理人员，特别是高层管理者，基本上长期脱离生产一线，对一线操作中遇到的实际困难认识不足，导致最终的对标指标脱离实际，在实现的过程中会产生许多困难，甚至会导致对标任务没有完成，影响整个对标工作的进度。
(三)部分指标可比性较差
目前很多企业在实行对标管理过程中，一味的将对标对象瞄准国际或者国内一流企业，而不考虑自身的实际情况，这种迫切渴望进步的想法是好的，但是拔苗助长的行为却极易导致整个对标工作的受挫。例如，一家经济欠发达地区的销售企业在实行对标管理的过程中，将东部沿海地区的同类型销售企业作为对标对象，其结果是，虽然一线员工努力追赶对标对象的各项指标，但一个考核阶段后，在人均销售额等方面同标杆企业之间仍然存在着较大的差距，极大地影响了对标管理工作参与人员的积极性。
二、对开展对标管理的建议
(一)建设一个科学的业绩度量标准体系
对标管理有效的前提是企业所关注的指标能够科学有效地度量企业的经营情况。传统上，企业仅仅需要“追求数字指标”，比如财务指标就可以了，而相对而言组织如何达到那些财务目标并不重要。而如今，企业必须考虑产生这些成果的运作系统的整体水平。也就是说，必须将数字指标与其背后的管理活动统一起来。因此，当前企业面临的是如何对跨部门或者跨职能的系统和工作流程进行度量和管理，即：建设一个科学的业绩度量标准体系。科学有效的度量标准必须能够准确的描述那些对企业运营至关重要的因素，包含能够反映一家企业的流程、系统或功能等最重要的运营维度。
(二)建设一个规范的对标管理流程
对标管理作为企业改善绩效的一种变革，除了有一个比较科学的指标体系，还需要有一套比较合理的管理系统指导、规范对标管理活动的进行。具体来说，企业必须根据自身组织文化和业务管理特点量身定制一套对标管理流程。一般来讲，规范的对标管理流程主要包括以下几个环节：发起阶段、组织阶段、考察阶段、消化阶段以及实施阶段。
(三)高层管理者的支持至关重要
高层管理者的支持成为进行主要变革的对标管理的首要条件。高层管理者的角色不仅仅是一个啦啦队队长。通常情况下需要以实际行动向整个组织表明对标管理的重要性。毫无疑问，通过领导者的行动来进行的沟通是最有效的支持手段。
(四)利用现代信息技术系统
有效的信息技术系统对成功进行对标管理来讲也是非常关键的因素。如今的信息技术系统使得团队能够快速而且低成本的获取大量信息，并进行传播、分析及储存。这些都帮助企业提供了很多成本相对较低的机会进行对标管理。
对标管理强调的是一个持续性的不断改进的过程，这就要求整个企业上下全力以赴，投身于对标管理实践当中，不断在实践中发现问题，通过向优秀标杆企业学习，不断完善优化管理流程，尽量消除非增值流程，从而为实现对表目标奠定良好的基础。
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基金项目：中国烟草总公司山东省公司科技计划项目。
作者简介：
王春晖(1989—)，男，山东潍坊人，山东大学管理学院2012级研究生。
韩旭(1989—)，女，山东济南人，山东大学管理学院2012级研究生。
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