产品管理的系统与精细化程度是企业产品竞争力的体现,做好产品管理才是真正实效的企业管理。下面是小编为大家整理的企业产品管理研究论文，供大家参考。

企业产品管理研究论文篇一

《 医药企业产品管理研究 》

摘 要：医药企业要想在激烈的竞争中取胜或领先对手，就需要建立一个高效的产品管理体系。简要分析了国内医药企业在产品管理方面存在的问题，提出了有效进行产品管理的若干对策。

关键词：产品管理;问题;对策

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198(2008)01-0159-02

1 医药企业进行产品管理的必要性

1.1 产品管理的内涵

产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。简言之，产品管理是从产品概念直到产品上市，包括后期跟踪，提高产品竞争力，把握市场风险，控制成本的一系列活动的管理思想。职能上贯穿公司所有业务部门，周期上覆盖产品所有生命历程。

1.2 产品管理与一般营销管理的差别

(1)产品管理与营销管理二者责任范围不同。

产品经理一般只是负责单一产品或一条紧密关联的产品线，并不关心他们所在的业务领域的日常运作状态。而营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产品“组合”的管理工作和他所在业务团体的长期战略方向。

(2)产品管理与营销管理二者做出的决策性质不同。产品经理只为他们的产品制订营销组合考虑：该花多少钱去做广告?怎么应付竞争者的折价促销活动?什么样的分销渠道才合适?诸如此类。而部门营销经理通常要为下面这些问题作战略决策：增加何种产品?撤出何种产品?怎样管理才能实现整个部门的财务目标?

(3)产品管理和营销管理使用不同的时间尺度。

产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把注意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更多地从长远角度考虑整个企业的走向。

如下表所示：

1.3 产品管理在医药企业的导入与发展

我国的医药行业是国内比较早地引入产品管理体系的行业。上世纪80年代，西安杨森、中美史克等外资企业在国内率先引入了产品管理体系，即其在中国上市的每一个产品均由专门人员负责管理，每一个产品均设计了清晰的产品定位和品牌形象，此举实施后取得了不俗的销售业绩，涌现出一大批诸如“吗丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“络活喜”等家喻户晓的“品牌”产品，可以说产品管理制为这些外资制药企业在中国的成功奠定了坚实的基础。随后，中国国内的制药企业也开始尝试引入这一体系，塑造出一批熠熠闪光的产品品牌，到90年代中后期，众多国内制药企业纷纷加入这一行列，开始设立产品经理的职位，推行产品管理体系。

1.4 产品管理是医药企业迫切需要的内在管理要求

产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。这一领域的管理需求对于中国医药企业显得愈加迫切，成熟的规范、流畅的产品管理成为众多国内药企发展壮大的门槛。

2 医药企业在产品管理方面存在的问题

2.1 企业高层对产品经理制度认识不足

国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能“纵向管理, 老板协调”的国内企业对这种职能分配几乎无法下手，最终实现的产品经理制度也是一种“中外结合”的畸形形式。职能部门实行的是纵向管理制度,部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排。而产品经理制度强调纵向的协调管理， 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持。在这种状况下, 产品经理的真正职能很难发挥。

2.2 制药企业在产品管理方面缺乏明确的方向和目标

(1)缺乏明确的产品发展战略。

国内医药企业的产品发展战略主要表现为两种倾向：一是产品结构涉及多个治疗领域，营销资源分散，重点产品不突出，形成“一品不大”的局面;二是产品结构偏重某个治疗领域，营销资源过分集中，重点产品销售比例过高，而其他产品则难以为继，形成“一品独大”的局面。

(2)缺乏新产品上市的策略性思考。

大多数企业家迫于经营压力，对新产品提出当期销售、当期盈利的目标，市场部缺乏周详的市场调研和上市策划，销售部门只能按着自己的理解进行市场开发和销售，目标市场不明、产品定位不清、营销组合策略不到位，销售及市场脱节，导致新产品上市失败。

(3)缺乏对产品生命周期的科学管理。

一个正常销售的药品一般经历市场导入期、成长期、成熟期和衰退期等几个发展阶段，由于企业缺乏对产品生命周期的管理策略和手段，致使一个很有市场前景的产品进入市场不久便在竞争激烈的市场环境下被淹没，产品生命周期大大缩短，对于大多数的仿制药品而言，就更难逃脱中途夭折的命运。

(4)缺乏产品评估和科学的组合策略。

科学有效的产品组合能够带来持续的销售增长和利润回报，国际著名的医药企业在产品开发方面往往是上市一代、储备一代、研发一代，形成良性的产品梯队，而在上市产品中通过有效的市场运作又会形成金牛产品、明星产品和问题产品的良性循环，真正做到了研、供、产、销一体化高效协同运作，统一竞争目标市场，而中国大多数制药企业都或多或少面临着产品接替不上的尴尬局面，上市产品又往往表现为金牛产品和明星产品过少，而问题产品和瘦狗产品过多的现象，企业的产品结构及市场表现另人担忧。

2.3 缺乏系统的产品管理体系

对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，许多医药企业在产品培育的过程中，缺乏系统的产品管理体系，常常是已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品管理体系。

2.4 对产品管理团队的绩效考核和激励机制不健全

产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。绩效考核与激励机制的建立和完善，是能否调动整个产品管理团队主动性、积极性的重要环节。目前国内医药企业大都缺乏对产品管理团队的较为健全的绩效考核与激励机制，因而导致产品管理团队成员的潜能不能得以充分发挥。

2.5 忽视对产品经理的培养

产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。一个卓越的产品经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施;为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责;为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会;在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程。培养一个成功的产品经理是一个长期的过程，国内药企的产品经理在素质培养、专业性水平方面与外资企业尚存在一定的距离。忽视对产品经理的培养必将对企业整个产品管理的有效进行带来许多负面影响。

3 医药企业有效进行产品管理的对策研究

3.1 营造良好的产品管理环境

产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。大凡创业企业的产品往往很成功，从立项到上市都是以最佳姿态运作，其原因是老板把产品和产品过程当作身家性命来看待。只有让企业高层倾力参与和支持，营造产品管理的良好环境，才能使产品经理的职能真正得以发挥。

3.2 明确产品管理的目的和范围

产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略;产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发;同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。

3.3 建立一套系统的产品管理体系

产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做;有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。

3.4 制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制

产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。

3.5 重视对产品经理的培养

建立产品管理体系对产品经理的要求很高，因此，医药企业对产品经理的系统性教育和上岗后职业化培训对于产品管理的有效和可持续发展来说是一个不容忽视的问题。随着国家对医药市场宏观调控力度的加强，医药企业之间的竞争演变为一种全方位的竞争。国内制药企业只有不断加强产品管理才能提升企业整体营销水平，从而应对激烈竞争的市场环境。

参考文献

[1]哥乔斯.产品经理的第一本书[M]. 北京：中国财政经济出版社，2004.

[2]大卫•A•艾克.品牌领导[M]. 北京：新华出版社，2001.

[3]唐纳德•R.莱曼，拉塞尔•S.温纳.产品管理[M]. 北京：北京大学出版社，2006.

[4]林恩•赖利.新产品开发的5个关键[M]. 北京：机械工业出版社，2003.

企业产品管理研究论文篇二

《 电梯支架制造企业产品成本管理 》

摘要：我国已经成为全球容量最大、增长最快的电梯市场。支架作为电梯配套产品，其制造成本、工艺、质量、物流配送管理水平的高低，直接影响到支架配件的市场竞争力。本文结合杭州三杭蒙特费罗电梯部件有限公司的支架产品制造成本管理现状，就行业特点、加强改进制造成本管理的方法和措施展开探讨，希冀能不断改进电梯支架配件企业的制造成本管理。

关键词：电梯支架;制造成本;措施;探讨

三杭控股集团股份有限公司是目前国内最大的电梯导轨及井道件生产型集团企业之一，年生产能力在30万吨以上，约占全国产销量的1/3强;主要为世界500强企业奥的斯、日立、通力、迅达等知名电梯公司配套，产品辐射全国及世界大部分国家和地区。杭州三杭蒙特费罗电梯部件有限公司(以下简称杭州三杭)是三杭控股集团内的核心企业。

作为集团最大的生产基地，杭州三杭占地面积91000m2，厂房面积51000m2，资产5.5亿元人民币，年销售额已突破10亿元人民币。拥有高精度导轨全自动生产线、高精度数控龙门刨床37台以及意大利进口导轨自动校直线、直线度自动检测机、自动涂漆与贴膜线、高精度数控铣床等先进专用设备300余台，配以强大的质量管理和技术管理团队，并通过了ISO9000质量，ISO14000环境，ISO18000职业安全卫生管理等体系认证。

一、电梯支架产品制造企业的行业特点

我国已经成为世界上电梯及其配件产品最大的需求、生产和配套市场。截至2014年底，我国在用电梯数量已超过350万台。作为电梯支架配件生产企业，在经营管理中有着与其他行业不同的特点：

(一)电梯支架制造企业属于传统机械加工业

机械加工是指通过一种机械设备对工件的外形尺寸或性能进行改变的过程，按加工方式上的不同，可分为切削加工和压力加工。电梯支架制造企业就整体行业现状来说，依然为传统机械加工业。随着机器换人步伐的加快，电梯支架制造逐步进入转型升级期。

(二)电梯支架产品质量和工艺要求更趋严格

电梯是属于关系人身和财产安全的特种设备，国家和地方政府均制定相关法律法规，对该类特种产品的质量和安全维护提出更高的要求，以保障人身和财产安全。我国首个电梯主要部件报废国家标准，《电梯主要部件报废技术条件》将于2016年2月正式实施，该标准明确将机械损伤(如开裂、变形)、非正常磨损、锈蚀、材料老化、电气故障、电气元件破损等6种影响安全运行的失效或潜在失效模式作为部件的报废技术条件，为存在风险隐患需要报废部件提供了技术依据。

(三)支架类产品品种规格和加工工序多且复杂

三杭控股集团现有员工近2500人，其中杭州三杭占集团全员一半以上，其现有支架生产线职工超过500人，主要生产工序包括剪板(下料)、钻孔、冲压、折弯、焊接和涂装;客户主要包括日立电梯、通力电梯、西子奥的斯电梯等;自产各种规格型号的支架产品超过3200种。

二、加强改进制造成本管理的主要方法和措施

电梯配套件生产企业可以通过加强产品设计成本、采购成本、生产成本和物流成本等过程来加强整个订单营运过程的成本控制，达到控制和降低各项成本费用，提高产品销售利润率，提高产品的市场占有率的目标。

(一)产品设计成本管理

人类为了更好地生产和生活而创造的物品被称之为产品。一般来说，产品生产成本中的60%-80%部分在产品设计阶段就基本定型，包括确定产品生产所需要的原辅材料、生产工艺、加工机械设备等。例如，如何对一块固定规格尺寸的钢板进行裁剪下料，保障最大规模的产出，减少边角余料的损耗，就需要在产品设计中进行有效控制。因此，产品设计在产品成本构成中有着决定性的作用。

支架产品设计团队需要按照客户的需求，从产品需求清单着手，按照产品设计的相关原则和程序进行设计作业。如果设计的产品生产全部作业成本低于产品报价，则基本可以确定该产品的设计可行，反之则需要进行重新设计，以便满足产品设计效益原则。

(二)材料采购成本管理

制造型企业的原材料成本占生产成本的比重往往超过50%，控制好采购成本并使之不断下降，是企业不断降低产品成本，增加利润的重要和直接的手段之一。降低采购成本，适合行业的做法通常有集中采购法、优化采购法、采购二八原则、信息预测法。

集中采购是指企业在核心管理层设立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。集中采购具有采购量大、高度集中、决策层次高、专业性强等特点。三杭控股集团所属企业集中于机械制造行业，导轨和支架类产品的生产，对于各类钢材，如镀锌板、扁钢、角钢、槽钢、工字钢、H型钢的需求集中且大量，适合采用集中采购法进行采购管理。

优化采购法是在产品设计时，选用最合适的材料而非最贵的材料，使产品在保持性能需求的同时达到最低成本。此方法要求产品设计、采购人员必须要有产品成本意识，避免产品质量过剩或者质量不足。

采购二八原则，是指构成最终成百上千各类规格产品的各种原辅材料中，20%的重点材料占80%的材料成本。因此，有效管理好20%的重点材料，即相当于有80%的材料成本得到降低和控制。在杭州三杭实际业务中，重点强化对各类钢材物资的管理，采用ABC材料分类法中，特别强化对A类物资的管控。

信息预测，是指做好大宗商品物资的采购价的行情波动规律的认识，在大宗商品的集中采购中进行比价谈判。为规避大宗主要钢材采购的采购价格波动风险，采取套期保值等金融工具进行采购。对于需进行配套的外购件，采购订单发出需要经过客订单管理部门的数量核准，避免采购过量造成的库存积压、仓储场地占用，形成呆滞料。

在采用各种降低采购成本的方法之外，也不能疏忽各类钢材钢板采购的过磅称重管理，实务中，对供应商的批量送货，采用自有地磅重新称重计量，对方送货单记录大于现场地磅重量的，按照现场计量为标准;定期对地磅等计量工具进行测试校正，以保障过磅物资的计量准确。 (三)产品生产成本控制

产品生产过程成本控制，主要涉及到原辅材料和能源的节约使用、产品质量的加工保证、投入产出换算、设备工具的合理有效使用、人工成本控制等。

原辅材料和能源的节约使用，在实施的主要措施有：

建立产品消耗毛坯材料定额用料标准、加工工价定额、五金工具类以旧换新领用、包装材料消耗标准等措施的实施，主要原辅材料、加工薪资总额、机械维修耗材、包装材料的消耗与产品的最终产量有定额关联关系，每期通过该比例的变动分析，及时得到相关部门的材料消耗控制水平，对比例变动较大且缺乏合理原因的材料消耗，通过财务制造成本分析会议及时组织相关部门进行讨论，追寻根源并解决。

杭州三杭每月定期盘点库存核对，对盘点程序中总结形成的17项要素进行量化考核，17项要素包括高管职责、召开准备会议、会议主讲、盘点日期、明确范围、明确区域小组、停止供货、停产、关账、盘点标签、复核、抽盘人、导轨盘点计数方式、支架盘点计数方式、抽盘正确率、问题与建议、盘点与账载数据比对盈亏等。

建立呆滞物料的定期盘点清理工作。杭州三杭定义呆滞料是指存货账龄超过6个月仍未使用过的物料;或6个月内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料;或已经超出保修期的物料。及时清理呆滞料，分析呆滞料产生的各项根源，对于后期改进物料管控，降低产品生产成本中的物料无形损耗，提高资产的周转速度，降低资金占用，都具有非常重要的意义。杭州三杭组成有技术、质量、生产、采购、销售、物流、财务等跨职能部门的协调小组，对呆滞料的形成成因、处置意见如报废、调拨或其他替代使用、转售方法等达成一致，并经批准实施。

如何衡量生产环节的投入产出，按照质量守恒定律，投入原料计量单位为重量，生产产品为支，通过相关设计测算每种规格产品的单位标准重量，每期按照各产品实际产量支数，使用计算机信息系统进行换算汇总得到产出总重量。按照产品品种法归集计算生产产品单位成本，通过配套产量和物料消耗、分析吨位产量投入和消耗、折算月末在制品约当产量等方法，对材料和能源的消耗进行有效的数据分析。

质量成本是指为了确保优异的质量而发生的费用以及未达到质量要求所造成的损失费用之和，包括内部质量运行成本如预防、鉴定、内部损失、外部损失和外部质量保证成本。根据质量成本测算经验，预防成本增加3-5%，可以获得质量总成本降低30%的效果。杭州三杭非常重视产品质量管理，注重各类质量成本的投入，从生产线源头注重产品质量保证。已经执行的ISO9000质量体系认证，即从客户需求转化为企业的内部生产制造标准。目前，杭州三杭正在按照VDA(德国汽车工业协会(VBRBAND DER AUTOBOMIL INDUSTRIE))编制的第六卷第3部分标准--过程审核(VDA6.3)，以先进的汽车行业顾客标准，来对电梯导轨和支架产品的生产加工过程进行审核。

设备工具的合理有效使用，为使得生产线机械设备发挥最大的产能，杭州三杭建立了完善的设备相关规章制度，设备的日常维护主要包括制定设备使用程序、强化按计划检修、制定设备操作维护规程、建立设备使用责任制、建立设备维护保养制度等五大措施。

人工成本控制的主要措施包括：进行各种形式的技能培训，不断提高产业工人素质，保障人工成本投入的持续有效产出，而非单纯依靠传统制造业人工工资管理模式;倡导员工终生学习，将符合一定条件的员工学历教育费用由企业承担，定期组织一线岗位职工、各类专业技术人员进行内部培训和外部轮训;不断优化组合生产线工艺加工流程，使得高强度、高负荷或有人身伤害危险的工种由机械化程序或机器人来代替。在提高职工技术技能的同时，也积极进行吨位产品职工薪酬成本的定期比对核算，分析其变动的比率大小，造成其变动影响的根源，从产品结构、客户需求、质量控制等方面进行辨析。

(四)物流运输成本管理

物流成本指产品在包装、运输、储存、装卸搬运、物流管理等过程中所耗费的人、财、物的总和以及与存货有关的资金占用、物品损耗、保险和税收成本。

杭州三杭年物流总重量超30万吨，物流运输成本占销售额比例超过3%。主要采取的降低物流成本的措施包括：采用物流外包方式，发包给专司物流运输的企业，承担绝大部分货物发包物流任务;对于发运到长江中上游的产品，采用水陆联运的运输方式，降低产品发运成本;优化物流流通管理，当日完工的订单产品，均进行检验包装发货作业，提高物流发运速度，基本上没有产成品的储存成本，同时也大大加速了存货周转速度。

产品成本管理，需要通过财务成本分析，加强内部控制水平，不断地完善改进，将成型的内部成本管理模式形成相关管理制度，使得全员都有较强的成本管控意识，并付诸实际工作中。

参考文献：

[1]刘会提.产品质量成本的分析与控制[J].河南科技，2012(9).

[2]车玉梅.集中采购策略在成本控制上的成功应用[J].中国煤炭，2008(8).

[3]张红.关于如何降低物流运输成本的思考[J].2011(6).

企业产品管理研究论文篇三

《 试析企业的新产品研发管理 》

[摘 要] 随着市场竞争的加大，市场由单纯的价格竞争转向了新产品和新技术的竞争。越来越多的企业开始承认新产品新技术的重要性，开始不断的开发出具有市场竞争力的新产品，以保证公司的可持续发展。企业可以根据公司新产品的数量，对这些新产品进行专业的管理。

[关键词] 企业新产品;研发管理;创新能力

前言

中国当前的科学和技术战略的方针，明确了中国当前企业发展和提高自主创新能力的方向。中央提出的“十一五”规划，把科技创新放到企业发展中最核心要素。中国企业创新体系建设，投资，公司发展等主体应用程序，通过日益激烈的市场竞争，体现出市场的竞争优势，新技术在企业的竞争赢得了制高点的领先地位。

一、企业新产品开发的重要性

中国的市场经济有一个相对较短的历史，企业新产品的开发与公司技术变革仍是一个重

大的问题，市场仍然由企业创新技术所主导。然而，改革和深化市场经济的发展，使许多企业都拥有独立研究并各自开发新产品，各企业间迅速加强合作，企业间互相学习如何管理引进新的高科技产品的开发，快速学习国际企业的先进技术等，很多较强的国内企业已经树立了良好的榜样，但也有许多新的企业意识到产品开发的重要性，加强企业可持续发展的管理。

企业发展的重要管理任务，是进行新产品的开发与新技术的积极创新。企业一方面提高自主研究的技术水平，进行产品的自主研发，以促进创新技术产品为基础，以市场为导向，进行高效的新产品开发。企业一方面要进一步开发和生产高附加值的产品，提高产品生产应用科技含量。通过市场调查，生产适销对路的新产品，积极扩大与科研院所合作交流，与科研人员交流新产品开发技术。企业通过新技术的优势，进行产品的生产，更好的促进企业的经济发展。通过与高校合作大大的节省了企业的新技术开发的时间和精力，企业也有专门的研发机构系统进行企业的技术研发和项目研究，通过广大技术人员的帮助，鼓励促进研发和创新能力。

随着市场经济的飞速发展，市场的竞争逐渐提高了企业产品的科技含量，但是产品一旦供给大于需求，就会阻滞企业的发展，市场需求和企业新产品的发展，有效防止企业新产品的销售不畅，使得企业能够增加生产效益。

二、企业新产品的研发

企业提高新产品管理的做法，能够促进企业新产品开发项目的管理，更好的维护企业的生产发展。目前，企业主要的新产品开发管理过程如下：通过市场调研和生产的研究人员进行现场调查，研究具体的新开发项目和创新项目的可行性。首先由企业的技术研发部门确定科技项目，并进行技术研发项目的试点研究，对可行性研究报告进行审查。企业研究和开发新项目，分析该项目投资计划的可行性。分析过程中，通过新产品开发和测试，开始明确生产单位和创新项目有关工作人员的责任。企业创新项目中，必须要进行会计财务部门的成本预计。在产品开发中，综合销售部门的用户需要的基础上，开发出新产品在市场进行销售。

在整个新产品的开发过程中，需要相关部门更密切的配合，严格调整财务和管理流程的标准化。然而，企业科研部门通过降低新产品开发过程中的风险，防止新产品研发过程中导致失败的各方面问题。公司的生产和经营及新产品的研发需要较多的资金，企业通过开发新技术以保持市场的竞争优势。随着新产品的开发，产品的研发技术领先市场商品的质量评估，能够进一步满足市场需求。产品开发周期过长，企业拖沓作风导致企业面临着更加激烈的市场竞争，由于产品的研发时间过长，使得一些研究人员认为最好的销售机会错失。企业对新产品后市过于乐观的预测，忽略了不利的市场因素。

在不同的市场条件下，企业通过统一的研究和开发人员的工作，对企业创新产品进行技术性质理解和具体限制。因此，限售的新产品，企业新产品的评估尚没有规范具体的规则，因而企业即使得到了新产品详细的分析报告及相关信息的研究，也不能够较好的得到准确的市场预测结果。由于企业的技术水平，设备配置等方面的原因，需要大量支付中外合作费用，除了外部人才和技术合作的发展，还需要制定一些项目。企业在研发项目启动的同时，也增加了企业产品开发技术上的难度。一些新的产品，由于企业的生产能力有限，技术要求不过关，产品质量不能得到保证。企业要是在产品的生产技术上不先进，就会失去市场的竞争优势。

三、加强管理措施

根据目前开发新产品的情况，企业对科学的产品开发和管理缺乏正确的认识，很多企业进行适当的市场调查，预测新产品的开发和可行性研究。一般而言，企业研究开发新产品，都存在或多或少的风险。企业要结合市场的实际情况，充分发挥新产品的竞争优势，发展管理新产品，大多数中国公司认为应采取这样的措施：

首先，科技创新是商业活动的重要组成部分，企业要熟悉社会的需求进行新产品开发，并生产符合社会需求的新产品，企业主动通过各种及时的渠道信息，为社会提供了广泛的新产品，提高企业对市场的控制。新产品为企业提高市场份额迅速做出了贡献，增强企业的竞争力，做出正确的决策需要，积极构建企业效益增长并开发新产品，激励企业研究人员对新产品与新技术的研制热情。

其次，企业应采取积极开发新产品为主的技术路线，使用优质的材料改善产品结构，提高企业生产技术和其他管理方面的改革开发，实现企业大规模生产的利润增长，迅速形成以低成本优势扩大市场份额，探索降低生产成本的可能性。

第三，国家政策的研究工作应该加强。近年来，国家和地方政府对企业的科技创新和经济发展实施优惠政策，采用一系列措施提升公司的盈利水平，为企业节省钱。此外，继续提高产品开发能力，提高研发管理水平。开发新产品，使企业新产品的研究和开发领先一步，在企业生产中应用工业生产的高科技技术。

最后，应加强保密技术。企业应加强知识产权保护，通过隐私保护技术，防止机密泄漏，增强有效的管理体系，高度重视技术创新。

参考文献

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[2]王淑青.TC公司产品研发项目管理的应用研究[D].天津大学2008

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[4]刘伟.中国重汽集团产品研发的技术创新战略研究[D].山东大学2009

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