管理的常识读后感,读管理的常识有感

发布时间:2017-02-23 17:51

管理的常识阐述了从绩效角度出发的管理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。看管理的常识,大家的感悟有多深呢?不妨先来看看小编精心为你整理管理的常识读后感,希望你喜欢。

管理的常识读后感篇一

这本书不是管理的理论教本,而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管理常识,貌似“常识”,却具有一定的高度和深度,非得经过长期的实践才能慢慢体悟。

关于组织

组织是实施管理的平台和环境。因此,正确地认识和理解组织,有助于对管理的理解和实施。书中这一部分所介绍的核心是:组织为目标而存在。理解了这一点,也就不难理解,作为企业的组织,其存在的目的是什么了。

关于组织结构

书中提到,组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见,组织结构是管理的资源的一种配置方式。我所服务的公司的组织结构,是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处,我就理解了为什么公司一直很重视各项计划(尤其是生产计划等)的制定和实施。本书后面的计划管理部分,则是详细而具体地阐述了这一点。

关于领导

这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力,书中提到5点:法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。这也就是为什么,《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。

此外,本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题,对于中层管理人员来说,这些应该是非常实用而有指导意义的。例如,“利用好上司的资源和时间”,往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题,而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。

“发挥上司的长处”这一点,我个人更是体会颇深。根据我自己的经验,遇到一些重要的工作,打不开思路的时候,集思广益,听听上司的见解和意见,往往能够理清思路、有的放矢。

管理的常识读后感篇二

一、 管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策,管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图,这说明领导的指令不清,往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事,说明这个单位的管理是合格的,但现在很多公司都是做不到的,所谓的 没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群,真正的管理只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

二、 管理没有对与错,只是面对事实,解决问题。

管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追根到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效,如果让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。在我们的管理中,为什么效率非常低,陈教授认为,原因在于

很多人做出决定,不是马上去执行,而是去评判对错。

人会犯错误,但对错在管理中不是最重要的,即使你证明自己是正确的,领导是错误的,也于事无补,最重要的是做事情的结果。

三、 管理是管事而不是管人

管理的重点是管事,同时也要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有地界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引应该做什么事情,所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事,这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情,就是管理。

四、 管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目标是否合二为一,两者是否一致,是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要,其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升,管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

五、 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键在于,要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了,我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯,多读书,读好书,充实自己,培养能力,实现人生价值最大化。

管理的常识读后感篇三

《目标:简单而有效的常识管理》一书是高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)和科克斯(Jeff Cox)合著的一部描述制造管理专著,其以小说的手法,揭示了新形势下有关“制造”的全球新法则,高德拉特博士以他本人独创的“TOC制约法”(Theory Of Constraints),为世人提供了一条有可能优于“JIT”(Just In Time)的更优秀的制造业新法则,而且能够让企业在相比较情况下投入更少而达到效果。

传统理论认为,企业管理中,只要其中的每个环节,每个步骤或每个程序各自能持续改善做到最好,那么企业整体必然会有更大的改进,高德拉特博士却不同意这个看法。他认为,应该把企业视为一个系统,首先必须掌握和妥善处理这个系统内各个环节之间的互动关系,整个系统才能发挥出最大的效益。否则,单单各自改进每个环节,往往事与愿违,达不到整体效果。

高德拉特博士同时告戒我们大家,不能盲目地死抱这些“金科玉律”,必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象,寻找它们背后的规律、法则和秩序。个人总结了书中一些观点如下:

1、局部规模的经济性不一定总体就是最优的。如,合乎经济效益的采购就有可能会占用更多的现金,形成不合理的库存;某个制造环节的最大产能可能无助于总体产能,相反会造成过多半成品库存,如上等等。

2、要让所有的资源配置的原则统一于最终赚钱的目标之下(但需要权衡短期利益和长期利益之间的关系,个人以为)

3、传统衡量绩效的财务指标有净利润(NP)、投资回报率(ROI)和现金流量(CASH FLOW),制造业的衡量绩效的财务指标应该是有效产出(Throughput)、存货(Inventory)和营运费用(Operation expense)。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度;存货是整个系统投资在采购上的金钱;营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。个人以为,这是本书最大的亮点所在。

4、表达目标的有效方式是:增加有效产出,但同时减少库存和营运费用。要根据目标来维持产能,实现一个均衡的生产系统,并且要把产能调节到与市场需求均衡的地步。

5、由于流程各个环节存在依存关系,因此,尽量消除或避免上游环节的波动显得异常重要。

6、不应该在产能和需求之间寻求平衡,更重要的应该是在生产的流量与实际需求实现平衡。

7、为实现整个流程的效率最大化,单个环节的资源配置可以有些浪费,效率可以有适当的降低。

8、五步法则:1)找出系统的制约因素;2)决定如何挖尽制约因素的潜能;3)其他的一切配合上述决定;4)把制约因素松绑;5)警告!假如步骤四打破了原有的制约因素,那么就回到步骤1),千万不要让惰性引发系统的制约因素。

9、重要的不是解决问题的能力,而是发现并找到事物或流程运转的内在秩序,顺应这种秩序,必将能大幅改善绩效。

10、管理者所面对的不只是技巧问题,而是一种思考过程——系统化思考问题的过程。

书中所提到的一些TOC的法则,有的简单到甚至接近于常识的地步,这正是TOC最大的特点和威力所在。读完此书后,个人认为,虽然书中提到的观点在经典教科书中也多数涉及,但该书的内容更加具体生动,易于理解。另外,书中主要提出了如何保持制造流程的有效产出、降低运营费用和保持合理有效库存,但其在如何与产品创新进行结合、经济的最佳批量与生产系统的柔性如何最好结合方面,未给出理想的答案,不能不说是略有缺憾。

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