中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视"改善"为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。以下是小编为大家整理的关于《改善:日本企业成功的奥秘》，欢迎阅读!

《改善：日本企业成功的奥秘》观后感：

这本书的作者是今井正明，这是传说中的他“持续改善”思想的代表作。今井正明认为，人们一直很惊讶为什么日本企业可以在二战后快速成长，成为世界一流企业。也因此找了很多理由，比如质量控制，看板管理，建议系统，机器人技术，精细管理，准时制，终身雇佣制等。而在他看来，这些只是表象，真正的内因在于一种他称之为KAIZEN的理念。他认为这才是日本企业成功的真正内因。

什么是改善，为什么说改善跟创新同样重要，它们到底有什么区别，怎么改善?

改善的第一步是发现问题。他认为任何系统都存在问题，作为企业，想生存和发展下去，首先就不能回避问题。

改善的第二步自然是分析问题。分析问题重要的是要及时找准问题产生点。比如，在生产流程中，问题往往现实发生的生产一线，要找到所发现问题产生的原因，最有效的分析者其实是一线工人。可以把后一个环节的工人当成前一个环节工人的顾客，这样就可以在发现问题后及时把问题反馈给制造问题的人。这比让最终消费者或者中高层管理者拿到存在若干问题，不知道该找谁解决，或者做出不切实际的解题方案要有效地多。所以，关注人，比如尊重工人，培养工人，鼓励工人，奖励工人非常重要，作者认为，这是实施全面质量控制的关键，也是改善的第一要义。工人处于问题的第一线，他们最容易发现问题，也最容易找到引发问题的原因，也最有动力去观察思考，或者接受教育，培训去解决问题。当然，这里存在着一个挑战，那就是如何让工人自觉自愿地行动。所以，要想做好这一步骤，有必要组建一些全面质量控制小组，或建议系统来对问题的解决提供支持。(其实这些观点在斯密的分工理论和泰勒在国会听证会上的证词等著作里已经有相对详尽的叙述，只是读者少有学以致用，这也证明了我之前的论点，什么知识是没有用的?学了不用的知识就是没有用的)

改善的第三步是解决问题。是否能解决好问题。跟有效的信息甄别，给予相应建议实现的必要资源，给予情报提供者及时的回馈密切相关。在整个改善的过程中，数据和分析工具的恰当使用很关键。比如数据，数据采集和存储很重要，更重要的是数据共享。只有在合适的时间把数据送到合适的人手中，才能发挥数据的价值。这也刚好证实了我之前的思考。信息的作用必须经由主体才能发挥作用。

书一过半，初次阅读，发现这本书不仅介绍了一种理念，而且还将这种理念与其它理念进行了对比和融合。此外，还通过案例具体演示了如何使用相关的工具和方法来实现这个理念。这点和哈默的写作思路不同。哈默更喜欢做导师，在他看来，他的责任更多的是指引方向。而今井正明则做得更多。对于学习业务流程管理的朋友们而言，如果将哈默的企业行动纲领和这本书一起看，我相信一定趣味多多，思考多多，收获多多。

《改善：日本企业成功的奥秘》书摘：

1956年，日本短波广播电台在其教育节目中加入了一套质量控制课程。1960年11月，日本设立了首个全国质量月。同年，日本开始实行质量认证和质量标识制度。1962年4月，日本科技联盟发行了《工长质量控制》杂志，首个质量控制小组于同年成立。

质量控制小组的定义是，在车间内自愿执行质量控制活动的小组。作为全面质量、自我发展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小组在车间范围内不断地进行质量控制工作。质量控制小组仅是公司范围项目中的一部分，它不会成为全面质量控制或全面质量管理的全部。

在日本，参加过质量控制小组的人们知道，他们只关注成本、安全和效率等领域，他们的活动与产品质量的改进仅存在间接的联系。很大程度上，这些活动的目标只针对车间中的工作改进。

毫无疑问，质量控制小组在帮助日本改善产品质量和生产力方面发挥了重要作用。然而，质量控制小组的功用却被海外观察员宣扬得名过其实了，他们将质量控制小组当成日本全面质量控制的支柱。事情远非如此，特别在探讨日本管理时，这种说法更是错得离谱。质量控制小组的工作仅占日本公司全面质量控制工作的10%-30%。

此外，日本的"质量控制"或QC的意义也在悄然改变。和许多西方国家一样，日本的质量控制最初只应用于生产过程，特别指在生产线末端拒绝残次原料输入和残次产品输出的检测控制。但人们很快就发现，仅在检测环节实施控制根本无益于提高产品质量，产品质量应该在生产过程中实现。"向过程要质量"是日本质量控制中的一句名言。正是在这种形势下，在戴明讲座之后，日本引入了控制报表及其他质量控制统计工具。

1954年，朱兰的讲座为质量控制打开了新的视野:质量控制的管理学方法，这是日本首次将质量控制定位成一种重要的管理工具。