房地产企业战略管理论文范文
房地产是指房屋和土地，即房产和地产，但是其定义在传统上一般是“土地及其定着物”。下面是小编整理了房地产企业战略管理论文范文，有兴趣的亲可以来阅读一下!
房地产企业战略管理论文范文篇一
战略管理在房地产开发企业中的运用分析
【摘要】我国房地产行业在国民经济中地位逐渐提高，然而，在极度变化的环境中，我国房地产开发企业对战略管理变化研究不够，如何预防和控制房地产开发企业的战略风险，成为房地产开发企业面临的问题。
【关键词】战略管理;房地产;原则;体系
房地产是指房屋和土地，即房产和地产，但是其定义在传统上一般是“土地及其定着物”。开发是指在一定的技术条件下，借助于劳动资料人的劳动使劳动对象发生变化的过程，和在这个过程中所创造的服务性劳动。房地产开发企业战略风险的界定为：房地产开发企业战略管理过程中，战略风险要素组成的一切战略活动不能与动态环境协调，使其竞争优势丧失，而导致房地产开发企业战略目标无法实现的可能性。房地产开发企业战略风险的评价是在战略风险识别的基础上，运用数学方法对每一个风险要素发生的频度和概率进行量化估计，为选择适当的风险处理方法提供依据。指标体系是在战略风险的评价过程中占据重要位置，即是风险评价的前提和依据。房地产开发企业战略风险的指标体系的研究必须建立在战略风险构成要素的基础上。
一、房地产开发企业确定战略风险评价指标体系的层次结构
本文的层次结构一般包括目标层、准则层、指标层三个层次。(1)目标层。目标层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险。(2)准侧层。准侧层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险六大构成要素，即资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素。(3)要素层。要素层是对目标层指标的细分，即对目标层风险构成要素导致战略风险的情况进行分析，得出细分指标。本文对目标层的细分指标为反映柔性和范围柔性。(4)指标层。指标层是整个指标体系的核心部分，本文根据对准侧层进一步分解和延展，通过分析将六大要素的范围柔性和反映柔性进一步分解，确定其具体指标层的各项指标。
二、确定战略风险评价指标体系的设计
首先指标初设，根据战略风险的识别，找出企业战略风险构成因素，进行指标初设，为了保证指标的全面性、完整性，尽可能将各种指标都收入指标集。通常采取的方法是：频度统计法、理论分析法、专家咨询法，其中频度统计法是对目前有关企业战略风险评价研究的报告、论文进行频度统计，选择那些使用频度较高的指标;而理论分析法则是根据企业战略风险的内涵、特征和基本构成要素，将度量对象和度量目标分成若干部分，并逐步细分，直到每一部分和侧面都可以用具体统计指标来描述;专家咨询法是在初步提出评价指标的基础上，征询有关专家的意见，进一步考虑被评价企业的特点和发展状况，考虑指标数据的可得性和可操作性，从而对指标进行适当调整。然后进行指标筛选，因为初设指标不可避免地收录了一些对评价目标而言重要性较低的指标，有必要对评价指标进行筛选，通常用的是方法是隶属度分析法。隶属度分析法是剔除初设指标集中对评价目标重要程度过低或因其他原因需要剔除的指标，如不具有可操作性等。隶属度就是指标属于某个集合的程度，通过综合大家的意见，找出重要性程度非常低的指标予以删除。
三、房地产开发企业战略风险控制方法
风险控制是发生在对战略风险进行有效的识别和评价之后，是开发企业战略风险管理的重要环节，直接关系到企业战略的成败与否。
1.战略风险转移。风险转移是指企业在生产经营中无法回避或难以回避的风险，对此类风险，企业从根本上难以回避且自身管理这类风险的能力有限，或即使可以管理此类风险，但管理此类风险的成本和代价太大。因此，处理此类风险的方式是将其进行适当的转移。房地产开发企业战略风险转移是指开发商在企业战略活动中，设法将战略风险连同应对风险的责任转移给第三方。战略风险转移只是将管理风险的责任转移给另一方，但是不能消除风险。其不是放弃或中止带有风险的开发活动，而是允许开发活动正常进行，但将开发经营活动中的战略风险可能带来的损失转移给了第三方，转移战略风险一般要向第三方支付一定的费用。这种控制方法对用于处理发生概率小但损失大，或者很难控制的风险的情况。当然，收益与风险永远是成正比关系的，转移风险的同时，把一部分获取利益的机会也转移了出去。
2.战略风险预防。战略风险预防是指在风险事件出现之前，减少或消除风险构成要素，使风险带来的损失降到最低。这种控制方法一般在战略从制定到实施的过程中应用的比较多，是一种主动应对风险的方法，但不能把彻底风险消除，只是降低风险发生的概率。动态竞争条件下房地产开发企业环境的精确预测已经不可能，只有根据内外环境变化而改变形成动态战略的方法，从而形成动态战略，其包括战略选择、竞争地位评价和战略转换过程的确定，只有这样在能很好的控制企业战略风险，因此，对房地产开发企业战略风险进行预防，主要体现在以下四个阶段。(1)战略形成阶段：备选方案的要求，开发企业的备选方案要弹性大和尽可能的多，而不是从事先确定好的和一个可取的选择方案中选择;选择战略方案时要求，开发企业要以机会为导向进行选择，而不是仅限于某个地区市场或某类产品的开发，即能够从一种战略方向转换到另一种方向，并具根据环境的变化，重新从备选方案中选择战略方案的能力;另外，还要具有预测已经选择的战略方案实施速度的能力。(2)战略实施阶段：战略方案选择之后，开发企业为实现战略目标整合六大要素和其它条件，如果这些要素和条件与环境不相匹配，则形成战略风险。因此战略实施需要战略筹划，它是对企业历史和现状进行客观系统分析，对未来内外部环境进行科学预测，其具体内容包括确定总体战略目标，划分战略阶段，明确战略重点，制订战略措施等，其中战略目标的分解不能太细，要具有可能调整的空间，战略阶段划分不能太明显，因要根据环境的变化不断的转换，战略措施也要有一定缓冲环境变化的余地。(3)战略转换阶段：因为在动态的环境中，企业任何竞争优势都会稍纵即逝，为了解决优势的短暂性和企业生存的长期性之间的矛盾，企业必须进行战略转换，使其更有效地对外部环境的变化进行应变，从而保持持续的竞争优势。企业战略转换要求战略思维方式从线性到非线性的转变，对环境变化的不确定性、不可预见性和事物发展的非线性进行充分研究，据此增强对环境的应变能力和预见能力，达到实施中战略与环境相容性。企业要想降低随环境变化进行战略转换的阻力，只有依靠资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素等的建设，使它们具有与环境变化的相协调的柔性度。因此，企业根据环境的变化对现有的战略的有效性和适应性进行评价，及时进行战略转换，才能使企业抓住最佳时机，保持竞争优势，从保证战略目标的实现。(4)战略评价与控制阶段：在柔性战略一体化管理中，战略评价与控制就是动态全方位评价控制，即不仅仅是事后的评价与控制，而应当是一种实时的评价与控制，从企业战略规划开始到实施结束，都要随时进行评价与控制，而动态是指随时不断地进行的。战略评价为决策主体提供了正在实施的战略状况情况，并为控制提供了基础和依据;而控制把前面的评价提供的信息与预定标准进行比较，找出差距的原因，及时采取措施纠正偏差。因此，战略管理中评价与控制是一体化管理成功实施的关键环节，也是战略风险得以预防的保障。
3.战略风险抑制。战略风险抑制是一种积极的处理风险的手段，是指在事故发生时或事故发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。房地产开发企业战略风险是在要素范围柔性和反映柔性的柔性度不能适应环境的变化时发生，因此通过对企业战略风险的构成要素进行更新，可以有效控制战略风险发生带来的损失。
参考文献
[1]傅鸿源，张李磊.《大型房地产项目柔性战略管理》.《建筑经济》.2006(7)
[2]吴伟良.《房地产企业战略管理基础》.上海：人民出版社，2004
[3]周为吉，王文琳，王欣.《资源整合在房地产企业中的运用》.《当代经济(下半月)》.2007(9)
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