如同大多数零售连锁企业一样，迪卡侬要实现在中国的顺利发展，本土化同样是一个绕不开的问题。

譬如在开店模式上，迪卡侬在法国、西班牙等欧洲市场形成的成熟模式是在市郊购买大面积的土地自建店，看中的是十年、二十年后还可以不断扩建，对企业发展长远的价值更大。但在国内市场较为成熟的一线城市，由于土地资源稀缺且政策限制较多，照搬这一模式显得困难重重，要实现完成市场布局，事实上便需要采取更加灵活的开店模式。

重租赁，轻自建

在孟东看来，在开店模式的创新上，2004年迪卡侬在上海通过租赁开出的西郊百联店则意义非凡。相比迪卡侬传统的选址标准，西郊百联的地段显得相对成熟，扩建空间有限，但也正是如此，成熟的商业环境可以很快产生利润，对于这种开店模式，孟东称之为“快速发展的租赁店”。

在迪卡侬中国目前的34家店面中绝大多数属于租赁店，自购自建的店面不过六七家。“我们内部至今也会经常讨论，究竟该如何在本地现实与长远利益之间取得平衡。”孟东说。如今，迪卡侬内部的一项原则是，在购地政策相对宽松，且发展潜力较好的三四线城市，以购地自建为主，这类店面的亏损期会更长一些;而在一二线城市，则以租赁店为主，以实现快速的市场布局和盈利。

而由于不同区域消费者对品牌接受和理解的程度不同，气候、地理等自然条件也不同，迪卡侬必须面对的另一个现实问题，便是如何让自己的产品适应不同地区消费者的需求，这同样需要迪卡侬中国根据不同地域市场的实际情况加以调整。

现在，店内品类选择和扩充的任务则交给了门店店长。“他们根据当地的用户需求，以及当地的气候状况来进行选择。”孟东说。在钟明的感觉里，货品的选择并不算困难，一来，凡是像他一样的店长都是从店面部门经理一步步成长起来的，对于当地的客户需求相对熟悉，二来，集团旗下的上游自有品牌也会对产品进行细分，提供不同的选择组合，譬如，在将渔具细分为淡水渔具之后，又会将之按照包含的产品品种的多少细分为1、2、3等不同的几个组合，如今，针对中国市场的完成了产品细分组合的调整已经完成，店长只需要选择其中相应的组合即可。

中国式标准

而在门店的摆设上，迪卡侬也有自己一套成熟的体系，因为“无论如何，对于零售商而言，首先店面必须讨人喜欢”。孟东说，而这做起来并不简单。

“从店面选址开始，我们就会对拓展经理提出相应的要求”，迪卡侬中国公共关系负责人史靖说，事实上，迪卡侬在欧洲已经形成了较为成熟的标准：虽然门店位于租金更低廉的郊区，但必须选择那些交通便利的地段，而且店面必须拥有充足的室外空间，能够建设足够的平面停车位以及各种免费的运动场地。

但要达到这种理想的状态，则必须逾越大量的障碍。史靖说，在诸如法国、西班牙等欧洲国家，由于当地建设用地资源并不缺乏，政府对土地容积率的限制很少，因此店面可以拥有足够的室外空间，来建设诸如篮球场、平面停车场等配套设施。但在国内就必须面临这样的限制，目前在中国的34家店铺里，这样完全按照欧洲标准购地自建的店铺位数量并不多。

不过，迪卡侬也正努力摸索一些办法来消减中国特殊情况的影响。譬如店面扩容以及寻找替代方案，根据孟东的介绍，去年，迪卡侬对室外空间狭小的上海花木店进行了扩容，面积从2500平米扩展到了5000平米，腾挪出了更多的店内空间来建设了诸如室内篮球馆、乒乓球桌、自行车道等设施，而在室外停车场规模不大的上海莘庄店，则退而求其次增加了地下停车场的数量和车位。

这些则都需要付出牺牲店面的坪效的代价。譬如，要在货架的过道间安放一张宽度为1.5米的标准乒乓球桌，并且让体验者和其他顾客之间不互相影响，过道的宽度就至少需要拓展至5米以上。而在迪卡侬店铺内，无论任何运动产品，都需要开设产品试用区，按照孟东的介绍，迪卡侬对店面坪效也没有特别硬性的要求。

同样，店内货架和货品的陈设也是围绕顾客体验形成的。与宜家迷宫样的过道设计不同，明亮、宽敞是迪卡侬对店面最基本的要求。“消费者走在迪卡侬店的主通道上，要能够看到商场的所有部门，而且要让顾客能够最快速地找到想要的东西”，根据迪卡侬上海某店店长钟明的介绍，譬如，货品按照诸如自行车、爬山、轮滑、跑步等等不同的运动项目来进行分类，在同一大类下，又会根据产品价格从低到高、从成人装备到儿童装备、男式、女式以及不同的功能等各项指标来细分。

为了让顾客能够完全自助消费又不至于陷入信息盲区，几乎所有产品都配有相当详细的产品说明手册，除了产品的品牌、产地、尺码、适用人群等常规信息外，同样也会标明上游原材料的品牌以及相应的功能，譬如Novadry标明采用的原料具有防水和透气的功能，而Equarea则是吸湿快干性能的标志。

细节体验

“大多数情况下，体验式营销是诱发的，我们希望通过这些细节设计让消费者感受到我们的专业和额外服务，从而促成销售”。按照钟明的介绍，顾客随意试用产品，或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品，都属于“静态体验”的范畴。而除此之外，作为店长，他日常工作中一项颇为重要的内容，便是定期在店面内策划和组织“动态体验”——相应的主题活动，譬如在周末的时候，教儿童们潜水，提供免费的潜水用具给孩子们;或者和攀岩俱乐部合作，聘请相应的专业运动员来教大家体验攀岩，这类活动一般并不会与销售额挂钩。

“有了良好的终端体验，再次光临就是自然而然的需求”，孟东说，通过重视终端体验，从而依靠口碑建立起了品牌，这也让迪卡侬尝到了不少甜头，在迪卡侬的大本营法国，迪卡侬品牌在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，超过了宜家和可口可乐。

但其在中国市场显然尚未受到如此礼遇，事实上，不知迪卡侬品牌的消费者也大有人在。而在孟东看来，这种局面的最终改观很大程度上更依赖店铺数量的拓展，“毕竟店面是品牌最好的宣传和支撑”，截至2011年4月底，迪卡侬在法国的店铺数量为239家，是中国的7倍。

而随着迪卡侬国内店面数量的增加，孟东也开始对中国区组织架构着手进行了调整，2010年，孟东在中国区总部和区域市场之间增设了华北、华南、华东三个大区，“现在一个区域管理一家店，但未来将要管理七八家店，不能什么事情都由总部来做决定”，孟东说，而这些问题都是需要如今便开始未雨绸缪的。