现代商战的竞争异常激烈,商业环境变得动荡不安、混乱无序。在这个被称为“超强竞争”的时代,正常的竞争应该是理性竞争,而不是当前的残酷竞争。那么现代商战的战略原则有哪些?

现代商战的战略原则：集中兵力

在所有的军事学的著作中，以及中国和世界上最著名的战争案例中，集中兵力原则是最被兵家所推崇的第一个战略原则。毛泽东把此条原则称之为“并立一向”，即集中优势兵力于一个方向：“我们的经验是，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以击小于或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”

早在红军时期，毛泽东就明确地指出：“集中兵力于主要方向，战略上一个拳头打人……反对两个拳头主义……在有强大敌军的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向应只有一个，不应有两个。”研究拿破仑的学者普遍认为，拿破仑之所以能20年在欧洲所向无敌，在于在战略上，拿破仑善于动员最强大的力量，集中在根本性的目标上，用决战导致决胜是其取胜的关键。

在克劳塞维茨眼里，集中兵力主要体现在他说的数量原则上，他在对拿破仑战争进行反思后说：“对于近代军事史无偏见的检讨导致下述结论：数量优势是一天比一天变得更具有决定性，所以尽可能集中最大数量的原则，也就被认为比过去任何时代都更为重要。”数量优势：“此乃在战略和战术中最普遍的胜利原则。”拿破仑自己则有“多兵之旅必胜”的格言。当然，克劳塞维茨也知道这集中兵力原则不是唯一的胜利原则，“仅当数量优势大到足以抵消所有其它因素的能力时，它才是决定战斗胜利的最重要因素。”但如果我们做不到数量优势怎么办?

克劳塞维茨也清晰的回答：“每当不能获取绝对优势时，唯一的办法即为利用我们手中已有的兵力来做巧妙的运用，以求在决定点上产生一种相对优势。”“所谓相对优势，即在决定点上巧妙地集中优势兵力。通常是以下述几种因素为其基础：即对于那些点的正确研判，开始时就对兵力给予正确方向，以及为重要利益而不惜牺牲不重要利益的决心。”

毛泽东对此的总结是简单的四个字：“各个击破。”“以少击众，以劣势对优势而获胜，都是先以自己的局部优势和主动，向着敌人的局部劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。”在朝鲜战场上，毛泽东曾提出以9倍数的优势兵力歼灭美军。1930年12月30日第一次反围剿的第一仗，便集中4万人打张辉瓒的9000人。在后来的解放战争时，更提出：“集中优势兵力，各个歼灭敌人，是过去3个月歼敌25个旅时所采用的唯一正确的作战方法。我们集中兵力必须6倍、5倍、3倍，至少3倍于敌，方能有效歼敌。”1947年，毛泽东更把这一条放进了十大军事原则。

军人企业家中，除了张瑞敏之外，似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。在王石表现为其“只做减法，不做加法，”在华为表现为其写入“华为基本法”的“永不进入”原则：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”广汇的孙广信，也似乎有同样的信条。对真正理解军事战略的企业家而言，讨论企业多元化是一个没有太大意义的事情。关键的问题是你能否在多点上取胜，更不用说你能否在同一时间里在多点上取胜。但在管理和军事上，要真正做到集中，往往却很难。这就像毛泽东曾感慨过的那样：“集中兵力看来容易，实行颇难，人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自立能力，采取应付主义。

现代商战的战略原则：目标明确

目标原则实际上是集中原则的一个逻辑后果。集中的目的是为了达到目标。而目标不明确或不正确，则让一支部队――即使是高度集中的部队也无法取胜。事实上，许多的败仗是因为目标不明确或者不正确而造成的。在朝鲜战争初期，志愿军的目标是打大的歼灭战，要求整师地消灭美军。但当毛泽东发现这个目标不现实时，他立即将此目标降为“零敲牛皮糖，”只要求一次吃掉敌人一个团、一个营、甚至一个排、一个班，积小胜为大胜，最终达到了把美军赶回谈判桌的目的。

目标的准确也是不容忽视的。实际上，在任何战争中都有一个核心问题必须解决，这个问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了，则整个战事都会发生于敌不利的变化。毛泽东称之为枢纽。判断是什么是枢纽、什么是事情的关键，是需要雄才大略的。解放军的辽沈战役先打锦州而后打长春，实际上是一个这样的正确选择，最终让解放军在东北战场上可以做到“关门打狗。”

在后文，我还要讨论一个困惑军人企业家的问题，即胜利之后怎么办?实际上，这是一个普遍的问题，而这所以出现这个问题，是由于通常一个(军人)企业家在创业的第一阶段目标极为明确，可能就是简单的生存目标，而到了胜利特别是大胜之后反倒不知道该怎么办了。虽然一些人有一些虚空的目标，如：进入世界500强，便他实际上自己都不知道下一场仗要在哪里打，要达到什么目的。所以，胜军的一个自然后果就是兵力再也无法集中起来，所以，我们也就再也看不到原来的“常胜将军”继续胜处下去。

现代商战的战略原则：出其不意

出其不意原则(或者说奇袭原则)被克劳塞维茨认为是军事战略的第三条。它要求部队以快速行动和选择出其不意的打击点取得胜利。孙子言：“兵者，诡之道也。”又说：“战势不过奇正，以正合，以奇胜。”实际上都在说明奇袭的作用。克劳塞维茨说：“奇袭不仅是获得数量优势的工具，而且基于其精神效力，也同时被认为是一种实质性的原则。当奇袭能获得高度成功时，则其后果即为在敌军内部发生混乱并丧失勇气。”“优势可在运动中，尤其是在奇袭中产生。”而在方法上，“秘密和迅速是这个乘积中的两个因素。”

现代商战的战略原则：追击

克劳塞维茨认为可以称为原则的第四条是追击，“追击失败的敌人实为获取胜果的唯一手段。”当我第一次看到这个提法时，我以为这可能是小题大做。难道打仗之人不知道乘胜追击的道理吗?但当我看到我熟悉的一些企业的做法时，我不禁认为：这对企业家来说，也是一条极为重要的原则。例如：我的一个客户，因为运用了集中原则而在某一个行业打开了销量。所有的人都很高兴，但几乎没有人想：下面该如何做?如果成了一家保险公司的供应商，我如何成为第二家，如何成为所有保险公司的供应商?大部分的人反应不是乘胜追击，而是沾沾自喜，认为我今年已经有了60%的增长，为什么还要费更大的力气?

让我们看看克劳塞维茨怎么说“当战败的兵力数量增加时，胜利的规模并非随着被击败兵力的大小成比例的啬，而是成级数的增加。一场大战胜负分晓时所产生的精神效果，在失败者方面要远比在胜利者方面为大，所以我们必须特别重视此种精神效果。在上期所述克劳塞维茨战略四原则之外，在这里提出新的四条战略原则。

现代商战的战略原则：主动

或者说主动权原则。善战的将军都很重视这一点，他可以做出许多牺牲，但是不能丧失战争的主动权。历史上的《六韬》一书中就提出了这样的原则：“太公曰：凡兵之道，莫过乎一。一者，能独往独来。”按我们今天的理解，此一便是主动。孙子则强调“致人而不致于人”。主动权意味着选择对自己有利的时机、地点、方式与敌人会战，而不是让敌方决定。

按照克劳塞维茨的说法，主动权体现在一个部队逼迫敌人在自己选择的地方进行决战，而决战的最终目的是毁灭敌人。也就是说：克劳塞维茨的主动体现在进攻上。事实上，克劳塞维茨认为进攻是更具有主动性的作战形式。

毛泽东也十分了解战略决策中主动权的意义。在不同的时期，他领导部队用不同的方式赢得和行使主动权：用运动、转移、游击战、运动战，防御战直至进攻。在所有的战争形态上毛泽东都掌握了主动权原则这个至高点。毛泽东的一个著名的说法是：“打仗没什么，就是打得赢就打，打不赢就走。”当自己力量强大时，就打击敌人：当自己弱小时，就拖垮敌人。但无论何时，不能让敌人指挥自己的行动。在二十几年的战斗里，毛泽东创造的打法几乎都是围绕着这样一个核心。

现代商战的战略原则：统一指挥

一个部队不能同时有两个领导。这似乎是一条显而易见的原则，所以我不必做过多的说明。有意思的是，历史上知名的大帅，几乎都是集政治与军事领袖于一身的，历史上的拿破仑、亚历山大大帝等几乎无不如此。作了几十年参谋总长，并三战三胜帮助威廉一世建立了德意志帝国的老毛奇，对这一原则有极深刻的认识，他的看法是：

1、战争不能通过会议方式领导，必须有人说话作出决策;

2、参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问;

3、即使是蹩脚的计划，如能彻底执行也比综合、犹疑不定的产物要好得多;

4、必须在统一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神;

5、上级对下级的命令越少，越简单越好。老毛奇甚至说：“只要战术能够获胜，则战略可以让步。”

在如此宽容下级指挥官的情况下，如何保证整体的战略意图得以贯彻执行?老毛奇的办法是创立了参谋本部制度。总部及跟随各个战场指挥官的参谋们有责任领导，并把整体的意图贯彻下去，做到这一点，依靠的不是参谋们拥有指挥的权力，而是其拥有更好的理由、信念和上下一致共同的军事信条。作为企业家，华为的任正非似乎也有类似的看法：“高层重大决策从贤不从众。真理往往掌握在少数人手中。”

现代商战的战略原则：计划与计算

毛泽东说：“不打无准备之仗，不打无把握之仗。”而要很好准备，就必须计划和计算。孙子说：“兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。”孙子又说：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也;知敌之可击，而不知吾卒之不可击，胜之半也;知敌之可击，知吾卒之可击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故曰：知彼知已，胜乃不殆。知天知地，胜乃不穷。”

老毛奇曾打过一个相反的比喻，他认为战争类似商业：兵力是投资，胜利是利润，一切都具有精密合理的计算。实际上，他打的每一场战役都花了许多年时间做计划、做准备，而他的对手都没有(也没有时间)做充分的准备。

计划和计算原则的一个逻辑结果是：军队的资源配置与其战略目标相一致。要想打一场歼灭战，必须集中数倍于敌的优势兵力;必须为这些兵力配备足够的武器;必须为他们的行动准备足够的后勤支援。所有这些，对军人来说都不陌生。但我们却可以观察到许多的企业家一方面拥有大得不着边际的目标，另一方面却不愿拿出起码的资源来实现其目标。我们要清楚地算出，这样的企业必败无疑。